薪酬设计【薪酬设计】薪酬策略是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所採取的薪酬水平定位 。通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次 。广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种 。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感、能力提升或良好的工作环境和氛围等 。
基本介绍中文名：薪酬设计
对象：企业
释义：薪酬水平定位
分类：经济类报酬和非经济类报酬
设计策略市场领先薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平 。市场协调又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；市场追随即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场平均水平；事实上，在实际操作中，很多企业採用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均採用相同的薪酬水平定位 。比如说，对企业的关键岗位人员採用市场领先策略，对普通岗位人员採取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位採取市场追随策略 。设计原因在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务 。它的困难性在于：第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式 。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关係到他们的生存质量设计目的薪酬设计机制，本质上就是对员工行为的一种指引 。从公司角度： 降低了人员流动率： 特别是防止高级人才的流动 吸引高级人才： 短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才 为什幺要进行薪酬设计 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感 。2、从员工角度： 短期激励：满足自己生存的需要长期激励：满足员工的发展需要 为什幺要进行薪酬设计 。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐 。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大 。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献 。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现 。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性 。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那幺我们5万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低 。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标準 。员工与企业的关係中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定契约，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在行销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拚 。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的 。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值 。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来 。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的 。某公司的财务总监，公司赚了2000万，他非常不高兴，为什幺呢？因为公司在赚200万时，他拿12万年薪；公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题 。员工在什幺时候最拚命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候 。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什幺好处都没有，是不会卖命工作的 。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体 。设计纲要职位分析职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关係，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书 。职位评价职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标準，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础 。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据 。薪资调查薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关係的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源 。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等 。薪资定位薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平 。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略 。结构设计薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效 。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资 。也有的将前两者合併考虑，作为确定一个人基本工资的基础 。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估 。每一种评估都需要一套程式和办法 。实施修正薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出準确的预算 。为準确起见，最好同时由人力资源部做此测算 。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况 。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法 。不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽频制度 。同一个级别，薪资的範围大概都差不多 。宽频也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的範围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别 。具体而言，工资系统设计可採用如下方法：採用级别工资制 。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计 。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个範围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资範围来发工资 。薪酬设计的方法：首先，明确公司的总体薪酬策略；根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做準备；根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制 。对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展 。设计原则一个科学的薪酬体系必须满足三个基本原则：一、外在竞争性，外在竞争性就是指企业员工的收入水平依据战略要求是具有竞争性的还是稳定性的薪酬水準 。二、内在公平性、合理性，内在公平性是指薪酬收入高低相对公平 。三、战略文化特性，战略特性是指结合企业发展战略需要订立的企业薪酬政策 。