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薪酬设计体系【薪酬设计体系】薪酬体系设计根据企业的实际情况 ， 并紧密结合企业的战略和文化 ， 系统全面科学的考虑各项因素 ， 并及时根据实际情况进行修正和调整 ， 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则 ， 充分发挥薪酬的激励和引导作用 ， 为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用 。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联繫 ， 从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去 。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用 ， 如人员选拔、培训和绩效评价等 。薪酬设计体系 -薪酬体系设计原则
基本介绍中文名：薪酬设计体系
原则：薪酬体系设计原则
类型：组织管理学
核心：薪酬设计原理
原则薪酬作为分配价值形式之一 ， 设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则 。1、内部公平性按照承担的责任大小 ， 需要的知识能力的高低 ， 以及工作性质要求的不同 ， 在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异 。2、外部竞争性保持企业在行业中薪资福利的竞争性 ， 能够吸引优秀的人才加盟 。3、与绩效的相关性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关 ， 不同的绩效考评结果应当在薪酬中準确地体现 ， 实现员工的自我公平 ， 从而最终保证企业整体绩效目标的实现 。4、激励性薪酬以增强工资的激励性为导向 ， 通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外 ， 应设计和开放不同薪酬通道 ， 使不同岗位的员工有同等的晋级机会 。5、可承受性确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力 ， 薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致 。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度 ， 同时应低于劳动生产率的增长速度 。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值 ， 保障出资者的利益 ， 实现可持续发展 。6、合法性薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的範围内进行 。7、可操作性薪酬管理制度和薪酬结构应当儘量浅显易懂 ， 使得员工能够理解设计的初衷 ， 从而按照企业的引导规範自己的行为 ， 达成更好的工作效果 。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强 ， 有利于迅速推广 ， 同时也便于管理 。8、灵活性企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下 ， 应当及时对薪酬管理体系进行调整 ， 以适应环境的变化和企业发展的要求 ， 这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性 。9、适应性薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点 ， 并能够满足这些因素的要求 。薪酬设计体系 - 薪酬体系设计基本步骤价值差异 。2、外部竞争性保持企业在行业中薪资福利的竞争性 ， 能够吸引优秀的人才加盟 。3、与绩效的相关性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关 ， 不同的绩效考评结果应当在薪酬中準确地体现 ， 实现员工的自我公平 ， 从而最终保证企业整体绩效目标的实现 。4、激励性薪酬以增强工资的激励性为导向 ， 通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外 ， 应设计和开放不同薪酬通道 ， 使不同岗位的员工有同等的晋级机会 。5、可承受性确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力 ， 薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致 。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度 ， 同时应低于劳动生产率的增长速度 。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值 ， 保障出资者的利益 ， 实现可持续发展 。6、合法性薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的範围内进行 。7、可操作性薪酬管理制度和薪酬结构应当儘量浅显易懂 ， 使得员工能够理解设计的初衷 ， 从而按照企业的引导规範自己的行为 ， 达成更好的工作效果 。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强 ， 有利于迅速推广 ， 同时也便于管理 。8、灵活性企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下 ， 应当及时对薪酬管理体系进行调整 ， 以适应环境的变化和企业发展的要求 ， 这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性 。9、适应性薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点 ， 并能够满足这些因素的要求 。基本步骤1、薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分 。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题 ， 是整个薪酬设计的基础 ， 只有实事求是的薪酬调查 ， 才能使薪酬设计做到有的放矢 ， 解决企业的薪酬激励的根本问题 ， 做到薪酬个性化和有针对性的设计 。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：1）企业薪酬现状调查 。通过科学的问卷设计 ， 从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因 。2）进行薪酬水平调查 。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息 。3）薪酬影响因素调查 。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的巨观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度 。2、确定薪酬原则和策略薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提 。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上 ， 确定薪酬分配的依据和原则 ， 以此为基础确定企业的有关分配政策与策略 ， 例如不同层次、不同系列人员收入差距的标準 ， 薪酬的构成和各部分的比例等 。3、职位分析职位分析是薪酬设计的基础性工作 。基本步骤包括：结合企业经营目标 ， 在业务分析和人员分析的基础上 ， 明确部门职能和职位关係；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写 。4、岗位评价岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题 。通过比较企业内部各个职位的相对重要性 ， 得出职位等级序列 。岗位评价以岗位说明书为依据 ， 方法有许多种 ， 企业可以根据自身的具体情况和特点 ， 採用不同的方法来进行 。5、薪酬类别的确定根据企业的实际情况和未来发展战略的要求 ， 对不同类型的人员应当採取不同的薪酬类别 ， 例如：企业高层管理者可以採用与年度经营业绩相关的年薪制 ， 管理序列人员和技术序列人员可以採用岗位技能工资制 ， 行销序列人员可以採用提成工资制 ， 企业急需的人员可以採用特聘工资制等等 。6、薪酬结构设计薪酬的构成因素反映了企业关注内容 ， 因此採取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成 。企业在考虑薪酬的构成时 ， 往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级 ， 二是岗位在企业中的职系 ， 三是岗位员工的技能和资历 ， 四是岗位的绩效 ， 分别对应薪酬结构中的不同部分 。外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因 。2）进行薪酬水平调查 。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息 。3）薪酬影响因素调查 。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的巨观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度 。2、确定薪酬原则和策略薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提 。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上 ， 确定薪酬分配的依据和原则 ， 以此为基础确定企业的有关分配政策与策略 ， 例如不同层次、不同系列人员收入差距的标準 ， 薪酬的构成和各部分的比例等 。3、职位分析职位分析是薪酬设计的基础性工作 。基本步骤包括：结合企业经营目标 ， 在业务分析和人员分析的基础上 ， 明确部门职能和职位关係；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写 。4、岗位评价岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题 。通过比较企业内部各个职位的相对重要性 ， 得出职位等级序列 。岗位评价以岗位说明书为依据 ， 方法有许多种 ， 企业可以根据自身的具体情况和特点 ， 採用不同的方法来进行 。5、薪酬类别的确定根据企业的实际情况和未来发展战略的要求 ， 对不同类型的人员应当採取不同的薪酬类别 ， 例如：企业高层管理者可以採用与年度经营业绩相关的年薪制 ， 管理序列人员和技术序列人员可以採用岗位技能工资制 ， 行销序列人员可以採用提成工资制 ， 企业急需的人员可以採用特聘工资制等等 。6、薪酬结构设计薪酬的构成因素反映了企业关注内容 ， 因此採取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成 。企业在考虑薪酬的构成时 ， 往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级 ， 二是岗位在企业中的职系 ， 三是岗位员工的技能和资历 ， 四是岗位的绩效 ， 分别对应薪酬结构中的不同部分 。薪酬设计体系 - 薪酬体系设计的方法 方法第一步首先展开对企业的工作分析 ， 确定企业需要什幺样的岗位 ， 并建立相关岗位的岗位说明书 ， 这是薪酬体系设计的基础； 第二步是建立一套科学的岗位评价方法 ， 评价各个岗位的重要性或“相对价值” ， 并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中 ， 以形成企业的工资级别 。比如将整个企业的工资体系设计为10级 ， 秘书这个岗位的工资定为5级 ， 而董事长这个岗位的工资就是10级 。通过这样的办法 ， 可以解决薪酬确定中内部公平性的问题 。第三步展开薪酬调查 ， 并由企业根据自己的薪酬政策确定每个工资级别的薪酬定位 ， 比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位 。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力 。第四步确定薪酬结构 ， 这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例 ， 也包括确定岗位工资和技能工资的关係等 。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间 ， 并在这个区间中划分出不同的档次 。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同 ， 对应于不同的工资级档 。薪酬定位 ， 比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位 。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力 。第四步确定薪酬结构 ， 这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例 ， 也包括确定岗位工资和技能工资的关係等 。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间 ， 并在这个区间中划分出不同的档次 。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同 ， 对应于不同的工资级档 。薪酬设计体系 - “薪点制”薪酬设计体系薪点制第一 ， 确定员工薪点 。公司依每位员工职务、管理幅度、管理半径、学历、职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素 ， 确定其薪点数 。例如 ， 某员工的职务、学历、职称、公司工作年限、岗位工作年限可得薪点分别为500、8、3、5、8 ， 该员工的总薪点为以上各项薪点之和——524薪点 。第二 ， 确定薪酬率 。薪酬率为每一薪点可得货币薪酬 。例如 ， 在测定公司各因素可得薪点时 ， 设定的薪酬率为4 ， 即每薪点可得货币薪酬4元 。薪酬率由下列两个因素确定：（1）公司月薪酬总额；（2）公司月薪点总额 。薪酬率=公司月薪酬总额/公司月薪点总额 。在下一薪酬年度开始前 ， 由财务部门测算出该薪酬年度的薪酬率 。第三 ， 求出每位员工每月的货币薪酬 。依薪点制确定员工薪酬的突出优点 ， 是使每位员工的薪酬在动态上与公司经营状况保持非常紧密的联繫 ， 从而使公司在更大程度上成为每位员工的利益共同体 。三、确定员工薪点的因素公司依下列因素确定每位员工的薪点：（1）职务 。它是管理“职业锚”员工薪酬确定的最重要因素 。（2）职称 。它是业务或技术“职业锚”员工薪酬确定的最重要因素 。（3）学历或学位 。为吸纳更多高学历或高学位人士加盟公司的事业 ， 公司在工作上确实需要的高学历者将得到引人注目的高薪点补贴 。（4）公司工作年限 。由市政府有关主管部门实施的干部调动 ， 其在原单位的工作年限 ， 併入公司的工作年限一併计算 。转业或退伍军人的军龄 ， 亦併入公司的工作年限一併计算 。（5）特定岗位工作年限 。这里所谓特定工作岗位 ， 指管理、业务或技术岗位 。（6）员工在特定工作岗位做出的超乎寻常贡献 。（7）管理幅度 。这适用于管理机构或领导者 。（8）管理半径 。在有些情况下 ， 管理半径与管理幅度一致的 。我们将依管理“职业锚”、业务或技术“职业锚”这两个薪酬攀升通道设定员工薪点 。特别事项：公司将依个案谈判思路 ， 为那些对公司发展作出特别重大贡献员工 ， 或对那些公司事业发展特别需要员工设定薪酬特区 。薪酬特区的薪酬项目还可以是出国培训或考察、住房 ， 等等 。