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何谓“三三制薪酬设计技术”？即：1.0 三大价值导向任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值”二字而努力 。企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值 。人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值” 。所以，明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提 。1.1 个人价值个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面 。承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去 。有人说英雄不问出处，我只要绩效，你那幺高的学历、职称对公司有什幺作用？有本领就拿绩效来跟我说话！其实不然，因为：第一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那幺对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的；第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的；第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从机率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等 。1.2 岗位价值岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特徵是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台 。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值係数 。在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；我们都是工程师，所以我们的工资是一样的 。其实这是很不合理的！销售部长和总务部长的岗位价值怎幺能是一样的呢？研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”，这是没有问题的，但工作岗位的价值肯定有大小的区别 。从岗位价值的意义上讲，一个最伟大的乡长也不可能比一个三流的省长的岗位更有价值 。我再次强调，这与谁来担任乡长或省长无关 。1.3 贡献价值贡献价值亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为 。因为从僱佣关係的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效 。这个很容易理解，比如，企业请一位人力资源部经理的年薪是8万元，在面试时他信誓旦旦说自己能够建立企业的绩效考核体系、薪酬体系和培训体系，可是一年过去了，这三个体系几乎还是一片空白，而这位人力资源部经理当然能够找到一个万个之所以做不出这三套体系的理由来，但老闆会听这些理由吗？一算帐，发现还不如请谘询公司来完成，而且在时间、质量方面更有保证 。有了这个三大价值导向，企业在进行人才招聘和薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释 。A1.当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是⊙人才浪费，或英才变成庸才⊙增加人力成本，若不增加则必然人才流失A2.当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时⊙无法全面履行职责⊙勉强履行职责但质量或绩效不高所以招聘时要注意固有价值与使用价值的相匹配 。B1.当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员B2.当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关係所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！三大价值的关係如下图： 根据上述价值理论各位思考一下，假设两位软体工程师所从事的工作几乎是一样的，其中一位是大专毕业、另一位是硕士研究生，前者在本公司工作了三年，后者刚进来三个月，请问哪位的薪资要高一些呢？为什幺？2.0三大基础工程很多企业的薪酬体系是只见塔身不见塔基的——只见薪资数据，不见数据的来由，因而是很不科学、很不牢靠的 。经常有人问我：薪资是公开好还是不公开好？其实这根本就不是一个问题，如果能做到公平、公正，那怕是没有明显的不公平、不公正，那幺公开又何妨？即使不直接公开，也不至于出现象有的企业那样的规定：绝对禁止相互打听工资，违者开除！这是其实是对自身的薪酬体系十分不自信的表现 。那幺，如何打好这个基础呢？主要从以下三个方面入手：人力成本分析、岗位评价或能力素质评估、社会薪酬水平调查 。薪酬哲学与设计艺术(之二）2.1人力成本分析人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额 。其实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合理的” 。一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的 。我们可以通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数” 。具体方法我在《三三制薪酬设计技术》中有非常详细的介绍和案例，这里就不再重複 。人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额表1：总人力成本与销售额的比例（供参考）企业规模总人力成本/销售额5000人以上11%1000-4999人12%300-999人13%100-299人14%30-99人15%平均值13% 表2：人力成本构成及比例（供参考）基本工资职务工资标準工作时间内工资，占60.5%每月支付工资总额87.5%支付费用总额100%假设为100%总人力成本职能工资各种津贴职务津贴眷属津贴地域津贴住房津贴交通津贴环境津贴加班费工作时间以外工资占8.5%上面假设的70%值日津贴临时津贴奖金18.5%离职补偿2.5%其它支付12.5%法定福利5%法定外福利3%其他2%与销售额挂勾费用招聘费用变数太大,因各企业情况而异消耗费用培训费用其他费用 表3：企业规模与总人力成本的比例企业规模总人力成本/标準工作时间内工资5000人以上1.9:11000-4999人1.8:1300-999人1.7:1100-299人1.6:130-99人1.5:1平均值1.7:1 2.2薪酬调查薪酬调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力 。如果一个企业长期在某地经营，那幺其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社会调查，比如遵循当地有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行招聘活动等，就必然会与当地的薪酬状况进行信息交流 。否则，即使企业的赢利能力很强也没有必要支付大大高于当地的薪酬水平来招聘员工，从而造成人力成本的浪费 。当然，如果由于企业的承受能力有限而无法招聘到合适的员工，那幺就意味着企业需要进行产业结构或经营地点的战略性调整了，就如香港、台湾的製造业大批迁入内地一样 。如何获得社会薪酬的有效数据呢？仅仅通过国家或政府有关机构公布的数据当然几乎是不具有任何参考价值的，除非是对基层员工的最低薪酬保障；有的企业会从薪酬调查公司去购买数据，但以我的经验而言，可靠性也不很高，有点象把爱因斯坦的E=MC2作用于夸克一样的，因为任何一个公司的薪酬除了满足大众水平之外，真正列为竞争人才的对手有十分有限的；如果请薪酬调查公司专门去为你进行外部薪酬调查，那幺成本是十分高昂的 。怎幺办呢？有一种十分简单而又非常经济、有效的方法——利用招聘的机会进行薪酬调查 。首先设计好一份实用的表格，如下表：表4：薪酬调查统计表调查对象职务/职称报告对象工作经验工作时间最高学历月薪水平年薪总额所在单位固定工资浮动工资各类补贴总额单位名称企业性质人数规模年销售额所在地 然后公布招聘的职位，要求应聘者除填写一般简历外一定还要填写本表 。当然最后做数据分析的时候别忘了打个八折 。薪酬哲学与设计艺术（三）2.3岗位评价或能力素质评估岗位评价或能力素质评估的主要作用是确保薪酬的内部公平性 。经常见到很多企业有这样的薪资或奖金分配係数：表5：XX公司职务等级与薪资係数对照表职务等级分配係数公司级正职16.8公司级副职16.2部门正职16.4部门副职15.8…………清洁工1.8从数据上来看当然是有一定的道理，起码没有把清洁工放在部门正职之上 。但确定这个係数的依据是什幺呢？从哪几个角度来确定的呢？不能说他们没有一点依据，但多数都是主观的推测，再加上领导的权威所形成的 。而岗位评价系统却能给我们一个系统的、科学的、量化的评价标準，并通过由专家和企业人员组成的评价委员会进行打分，这样得出的岗位价值係数就要公平得多、可靠得多 。常见的岗位评价标準主要有因素法和点数法，如：国际标準职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统等 。本序言就不详细介绍 。无论运用哪套标準都会殊途同归地得出类似以下的岗位等级表：表6：XX公司职等与岗位对照表（局部）职等行政人事科财务科供应科技术科质管科生管科製造科13等 技术科长 製造1科长12等行政人事科长财务科长 工艺工程师质管科长生管科长製造2科长、製造3科长11等行政人事副科长财务副科长 质管副科长生管副科长、设备工程师製造副科长10等 供应副科长 9等人力资源主管主办会计 现场技术员8等行政主管 7等 设计绘图员 生产计画统计员维修班长6等总务主管成本核算 模具工模具样品检验员、工序检验员 电工、机修工 但无论哪套岗位评价标準更多地只是适用于以岗位价值为决定薪酬的核心要素的製造业，对于以员工的能力素质为决定薪酬的核心要素的IT业、高科技研发行业、谘询业等就不一定有效了，或岗位价值係数在决定薪酬的所有要素中的权重会比较低 。比如A和B都是培训师，其岗位职责完全相同，但A和B的薪酬可能相差几倍甚至几十倍，因为在这里决定A和B报酬的主要因素并不是“培训师”这个岗位的价值，而是A和B授课的能力及其本身的综合素质，所以就需要建立一套能力素质标準来对服务于同一类岗位的不同人员进行评价，而且这个评价的结果将成为决定他们报酬的核心因素 。如：表7：XX光学仪器研发类人员专业能力标準表（局部）能力要素1:用户沟通与谈判的能力1级与用户沟通中，能基本了解客户在技术方面的需求，或者尚不具备相关的技术知识与客户谈判2级具备一定的技术知识去参与客户谈判，并能解答客户所提出的常规性技术谘询和疑问3级A.与客户沟通中，能解答客户提出的所有常规性和部分关键技术的谘询与疑问B.在了解客户需求（尤其是技术要求）后，能有效地解释公司的技术、工艺、加工特点、加工过程和加工方法等对客户需求的满足程度4级A.能主导客户谈判的整个过程，并全面解答客户提出的各种技术谘询和疑问B.与客户沟通中，能準确把握客户需求及测量精度等要求，在全面衡量公司的实际情况后，能有效解决双方在技术和价格等方面的分歧点并与客户达成一致能力要素2：产品设计能力1级在他人指导下能完成光、机、电、算某一领域的一些设计工作2级能根据课题计画书承担光、机、电、算某一领域的常规和通用化的设计工作3级能根据课题计画书完全独立承担光、机、电、算某一领域的所有设计工作4级能编制课题计画书，进行产品的总体设计并在光、机、电、算两个以上部分得到实现通过技术处理同样可以得出以下结果：表8：XX公司能力素质评估得分统计表研发类行销类行政类製造类姓名得分姓名得分姓名得分姓名得分赵一 孙三 周五 郑七 钱二 李四 吴六 王八 薪酬哲学与设计艺术（四）3.0三大设计技术 三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计的数据基础，但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上，以便于日常操作 。任何科学的薪酬设计都必须包括以下三个方面的设计，即结构设计、等级设计和晋升设计 。3.1结构设计薪酬的特性除具有保健作用外更重要的还是应该具有激励作用，即使在总金额相等的情况下，由于结构及其比例的不同，对于员工的激励就会出现碳墨与金刚石的差距 。最典型的例子是保险销售员，他们的底薪很低甚至没有，绝大部份甚至全部的收入来自于销售业绩的提成，这时不需要别人监督他也会很努力的去拜访客户、促成签单，但如果反过来，保险销售员的收入绝大部分来自固定的底薪，他还会多努力去工作呢？其结论是不言而喻的 。高固定+底浮动的薪酬结构保健作用较大，对于招人和留人有一定的好处，但不易激发员工工作的积极性 。相反，底固定+高浮动的薪酬结构激励作用较大，比较容易激发员工的工作热情，但对于招人和留人的风险性就高了 。那幺，到底什幺样的薪酬结构是合理的？其组成部分的比例又应该怎样？根据三大价值导向原理，其实任何薪酬结构都是由以下三部分组成的，万变不离其宗，即：一级结构个人工资（一般称资历薪资）岗位薪资绩效薪资 二级拆分工龄补贴学历补贴能力薪资岗位薪资职务补贴绩效薪资各种奖金 有人问，那幺一伙食补贴、住房补贴等放哪里？呵呵，那是福利而非薪资部分 。那幺资历薪资、岗位薪资和绩效薪资三者之间的比例应如何确定呢？先看几个案例再来归纳吧：表9：XX公司绩效薪资占比及浮动比例一览表（局部）职等比例 职类 总监级（A等） 经理级（B级）主任级（C级）专员级（D级）绩效占比 浮动比例 绩效占比 浮动比例 绩效占比 浮动比例 绩效占比 浮动比例行销管理70%70%65%60%60%50%製造管理 60% 60%50% 50% 50% 40%财务/行政管理50%50%50%50%40%40%行政人员 30% 30% 20% 30%技术人员 40%50% 40% 50%40% 50%表10：XX公司薪资结构及比例薪资结构能力薪资岗位薪资绩效薪资所占比例30%30%40%设计步骤步骤介绍1、薪酬调查(确定发多少)；2、岗位评估(内部公平问题)；3、调查薪酬管理中存在的问题；4、确定企业薪酬总额；5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式；6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策档案 。内部均衡内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求 。内部均衡失调有两种情况：1、差距过大差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是乾同等工作的员工之间存在着较大的差异 。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满 。2、差距过小差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异 。它会引起优秀员工的不满 。企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率 。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率 。注意事项如何设计具科学性、合理性、系统性的薪酬体系，做到按劳分配，多劳多得，公平公正呢?HR薪酬经理在设计薪酬体系时，要注意以下八项细节：1、注意薪酬结构要合理薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成 。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水準，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学準确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样 。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%;而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性 。2、注意薪酬水準具竞争力薪酬水準影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力 。因此，如果一个企业的薪酬水準低于当地同类型企业和行业市场水準，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现 。3、注意执薪公正，做到同工同酬如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇 。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职 。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损 。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量 。4、注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题 。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题 。长此以往，公司的员工一定会是牢*满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁 。管理5、注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水準也不一样 。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关係疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展 。6、注意调薪有依据，绩效考评公正、公平企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心 。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励 。7、注意薪资计算準确，发放及时企业不能够做到準时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失 。8、注意公司利润与员工适当共享企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享 。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享 。同时，注意分配的度 。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大 。一般优秀企业如华为、TCL、联想等企业都会拿出10-20%的利润来进行对员工分配，这同期股期权的激励还不一样 。3E设计3E：（External Equity, Internal Equity, Indivadual Equity.）它代表了外部、内部、个体均衡 。外部均衡性、内部均衡性、个体均衡性，是企业薪酬设计的根本原则，也是薪酬经理都努力追求的最高薪资设计境界 。外部均衡是指：公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性 。内部均衡是指：公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合，内部均衡的定义为：甲岗位工资/甲岗位价值~乙岗位工资/乙岗位价值~N个岗位工资/岗位价值 。（必须成正比） 个体均衡是指：对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高，公式为：员工酬劳/员工业绩=其他员工酬劳/其他员工业绩 。也就是管理者必须要以业绩而非以时间来决定薪酬 。那些业绩佳的员工必须比只停留在最低的可接受水平的员工得到更多的薪酬 。个体均衡是通过调薪来实现的 。一般来说，工资的级别不超过24级 。3000人以上的企业在18-22级左右，1000—3000人的企业在16-18级左右；500—600人的企业工资级别最好在15-16级别左右；100-200人的企业在12-13级左右；100人以内在9-10级左右 。外部、内部、个体这三种均衡性，分别叫做External Equity,Internal Equity,Indivadual Equity 。具体来讲，外部均衡性，主要是指企业的薪酬要有合理定位 。这里强调一点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡，只强调达到合理的市场定位 。内部均衡性指的是每个岗位员工的工资与员工创造价值的比值均等 。这里就牵涉到岗位测评的技术和方法 。个人均衡性是指根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬 。最简单的情况，就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高 。个人价值因素包括资历（为企业工作的时间），贡献和工作业绩，这也牵涉到了合理的绩效管理 。前期準备第一步，变革建议薪酬管理变革需要书面档案来获得公司全体高管的支持，因为不是公司所有人都能和变革发起者一样看得那幺远 。变革发起者所要做的是寻求最恰当的方法来说服他们，尤其是高层领导，只有让他们意思到薪酬管理变革在战略执行力提升中的重要意义，才能组建起一个具有强大推动力的薪酬变革团队 。第二步，组建推进团队在前期準备活动中，变革发起者还要建立一个推进团队 。这个推进团队一定要能保证对薪酬管理系统建设有最强大的推动力 。只有当公司薪酬管理系统真正建立起来之后，变革者才能解散这个临时团队，才能将日常运作监控与维护给相对固定的部门或团队来负责 。第三步，编制推进计画在组建推进团队后，变革者和推进团队就要制订薪酬管理变革计画 。该计画对每个活动在什幺时间完成，责任人是谁、成果是什幺灯都应有清楚的界定 。编制计画的好处就在于能够使公司日后的薪酬变革进行得有条不紊 。第四步，薪酬管理建设前期调查为了了解公司薪酬管理现状，变革者还有必要组织一次前期调查活动 。调查的最常见手段是访谈和问卷调查，在后面的步骤中变革者还可以通过调阅资料来获得一些有关公司薪酬管理的信息 。第五步，开展前期宣传，组织培训与学习为了公司全体人员能够支持、理解并参与到整个薪酬管理的建设活动中来，变革者和推进团队还要做好宣传工作，并组织相关人员（特别是公司中、高层管理者）参加培训与学习 。第六步，收集所需要信息资料在构建薪酬管理系统之前，要收集相关信息作为薪酬架构与福利体系的输入 。这些信息资料既包括公司在战略、组织架构、岗位设定等方面的信息，也包括公司所处行业等外部环境方面的信息 。信息的来源有两个：公司内部及公司外部 。考虑因素综述企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等 。战略发展企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的 。企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的 。比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有90%以上的决策权；处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高 。但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了 。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合 。文化文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围 。企业的工作文化一般有四种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网路型工作文化 。功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主 。流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关係，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等 。很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变 。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主 。时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等 。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主 。网路型工作文化没有严密的层级关係，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“契约”方式形成工作网路 。典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些谘询公司等 。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担 。市场竞争前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要时强调企业在设计薪酬时应该考虑哪些市场竞争因素 。这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等 。在充分调查和考虑以上因素后，企业制定出薪酬设计的市场薪酬线 。生活水平当地生活水平提高了，员工对个人生活期望就会提高，企业也要根据当地的生活水平来制定员工的薪酬多少 。政策法规许多国家和地区对薪酬设定的下限和性别歧视问题都有相应的规定 。注意方面竞争力为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来 。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工 。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率 。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本 。除此之外，企业还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务 。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应通过一些薪资调查方法和手段来提高其竞争力，保证自己的薪资在市场中保持竞争力 。内在报酬对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关係 。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足 。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来 。技能工资基于个人或技能的评估制度以员工的能力为基础确定其薪水，工资标準由技能最低直到最高划分出不同级别 。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章的提高 。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点 。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展 。设计管理通过国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效 。参与报酬制度的设计与管理是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式，员工在报酬制度设计与管理一级的更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成 。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效 。透明度增强薪酬制度在设计、实施过程中的透明度透明且沟通良好的薪酬制度，有利于劳资双方对薪酬的认知，加速工作绩效的增长 。作为一项与全体员工利益密切相关的制度，在其设计初期，应动员全体员工发表意见和建议，让专业人员深入调查研究，切合公司实际制定，另在初稿时，应增强其透明度，在定稿后应使该制度有一个相对的弹性 。在实施过程中应有一个监督和反馈机制，这样才能使员工感觉到其本身的利益与企业是一致的，从而从内心处激发其生产的积极性 。基本原则在人力资源管理中，制定公平合理的岗位薪酬标準是整个人事管理的基础和核心内容，而重要性原则、稀缺性原则和複杂性原则是制定科学合理的岗位新酬标準必须坚持的三大基本原则 。一、重要性原则重要性原则是指在制定岗位新酬标準时，首先要根据该岗位对本单位的贡献程度大小来确定该岗位的新酬高低，即该岗位对本单位如果非常重要，则其新酬标準相应较高 。反之，则不然 。二、稀缺性原则稀缺性原则是指在制定岗位新酬标準时，除了首先要考虑该岗位的重要性程度外，其次还必须考虑该岗位任职资格的可替代性，即该岗位所要求的任职资格是否具有较强的特殊性或稀缺性，亦即从事该岗位工作的人员是否需要具备一般人不可能具备的特殊能力 。如果该岗位虽然很重要，但是一般人都能胜任，则不应该给予较高的薪酬标準 。三、複杂性原则複杂性原则是指在制定岗位新酬标準时，最后还必须考虑该岗位工作的複杂程度，即从事该岗位工作的程式是否比较複杂、繁琐，或劳动量和劳动强度较大 。如果某项工作虽然重要性和稀缺性都不是很突出，但是显得特别複杂，则应该相应的给予较高的岗位薪酬 。以上三大薪酬设计原则在实际套用过程中还应该考虑其优先顺序，并根据不同单位的实际情况给予不同的权重 。但具体如何加以利用则是我们需要进一步探讨的问题 。注意事项1、结合企业实际，科学地确定管理岗位在薪酬分级中的地位 。许多企业在设计薪酬时，把管理岗位作为最重要的薪酬分级依据，为了获得高薪，人们都希望能挤上管理的独木桥，但是毕竟管理岗位是有限的，更多的是专业技术岗位，尤其是在科技型企业中，单纯採用以行政级别来确定各人的薪酬，容易导致高技术水平的专业技术人员由于职业发展瓶颈的限制，而转向自己并不擅长的管理岗位以求获得高薪，或者乾脆以跳槽实现自身价值的更高体现 。因此，在设计薪酬时要充分考虑各种影响企业生产率的因素，降低管理岗位在薪酬分级中的重要程度 。2、避免平均主义 。有些企业的工资单元很多，但是每个单元各种类别人员的差别很小，尤其是各人均等的基本薪酬以至于每个人的薪酬总额相差无几；或福利所占比重很大，这是一种变相的平均主义 。平均主义的最大缺点是缺乏激励，会挫伤一部分能力强、绩效高的员工的积极性，导致的结果是他们减少自己的工作投入或跳槽 。因此，设计薪酬时要突出重要薪酬因素 。3、薪酬结构过于複杂 。影响薪酬水平的因素很多，在设计薪酬系统时把所有因素都考虑在内是不现实的，也是完全没有必要的，甚至会适得其反 。有的薪酬系统有多个工资单元，每一个单元都设有几个不同等级标準，看起来这样的薪酬系统考虑得全面，但实际上选择太多等于没有选择，一个试图激励所有人的系统等于没有激励任何一个人 。4、奖金和福利计画缺乏弹性 。奖金和福利计画缺乏弹性，没有随着员工的业绩和能力进行动态变化，容易在员工中形成消极观念，这种定期的一成不变的奖金和奖励缺乏竞争性和公平性，对员工起不到激励作用，甚至会引起员工的不满情绪 。5、薪酬支付缺乏透明性、公开性 。很多企业都实行薪金保密制度，任何员工都不知道其他人的薪酬水平，保密的薪酬制度之所以在企业盛行，是因为它可以给管理者和员工都减少麻烦，而且还有助于企业能够以较低的人力成本僱佣员工 。但是保密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑，从而产生不满情绪；而且薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观公正的尺度去衡量付出和所得的公正性 。企业进入成熟期后的薪酬福利设计，应该更加注重将分配製度、员工激励和留住人才紧密地结合起来 。与此同时，还要将各分配製度与企业倡导的业绩文化相结合 。改革关键一、薪酬变革观念导入 。主要是管理理念输入，管理知识和理论的传播和推广；促使员工，尤其是核心的中高层更新观念，实现“洗脑”，宣起学习高潮，营造薪酬变革氛围，为变革实施做準备；学习了解最佳管理实践和标桿企业模式借鉴，深刻认识薪酬变革的紧迫性和价值 。二、薪酬变革定位研究 。首先，详细梳理分析企业面临的外部环境，包括行业特点、竞争格局和市场趋势，结合公司战略确立薪酬变革主题定位；分析企业的变革资源与能力、发展阶段和成功的关键要素，确立经营战略与薪酬变革的逻辑关係，把握好“大势与实地”的关係；依据现实确立薪资分配上的关键问题，确立薪酬变革的核心目标与任务 。三、薪酬核心方案设计 。这是一般薪酬变革的核心内容/实体部分，针对薪酬变革定位确立的方向和目标，详细设计薪酬方案，比如岗位价值评价方案、个人历史职级套入办法、未来职级动态调整和管理办法、工资总额工效挂鈎方案（国资委属企业）、薪酬管理办法、下属公司高管薪酬分配与激励办法等 。根据企业实际情况确定需要哪些方案 。四、薪酬变革实施方案设计 。这是薪酬变革一般被忽略的实施计画/程式部分，我们要根据核心方案实施难易程度，科学合理制定主方案贯彻实施的计画时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调配、风险防範和前提性基础性準备工作 。其次是科学设计和合理安排在董事会、经营班子会、职工代表大会等各个层面表决通过的程式和机制 。这个环节其实是检验谘询顾问或HR人员落地经验与能力的关键 。实践中，HR人员或顾问必须要花大量的时间和精力去沟通、协调、说服、影响 薪酬变革的对象，据此，笔者开发出的聚类分析法，非常适宜于中国文化背景的薪酬组织变革，专门化解不同人群差异的变革态度带来的冲突 。五、薪酬变革配套方案设计 。变革想前进，配套要跟上 。制定和完善薪酬变革方案所需要的前提性和基础性制度建设，包括薪酬变革需要流程和分权体系、组织职责调整、岗位说明书编写和绩效评价系统建设及其挂鈎办法等 。有时，为了鼓励人力资源部门克服困难，积极推动薪酬变革，公司要制定变革工作小组的奖励办法 。六、局部试行 。一般常见的有三种方式：全面模拟运行、局部试点正式运行、局部模拟运行 。当然，也有部分客户要求必须全面正式运行，一次到位，这种困难更大 。新的薪酬方案这样试行运作有三个目的：发现方案的缺陷与漏洞，及时补救解决；给大家一个学习、了解适应操作的过程和準备期；试探员工的心理底线和接受程度，降低薪酬变革的意外风险 。七、方案调整 。这时，针对局部试行的效果与员工意见，及时调整完善前期三类方案，还需要考虑新的形势和条件下，薪酬变革要素最近的变化带来的影响，是否又要做调整，这是要解决“计画没有如期实现，新问题又产生，怎幺办？” 。八、全面实施 。最后，正式公布并全面实施新的薪酬管理方案 。这些步骤看起来系统规範，但是实际运行中是否要遵照执行，需要随机而动，因地制宜，僵化教条没有出路 。另外，薪酬变革每个步骤所需要的时间，也要仔细考虑的，如果时间成本太高，可能大幅影响经营业绩，那样的薪酬变革时机就要调整 。关键项目一、薪酬水平设计公平且具备市场竞争力的薪酬水平是企业吸引和留住人才的重要保证 。很多企业都通过薪酬调查的方式来保证薪酬水平的竞争力 。通过获取其它企业的薪酬数据以作为自身薪酬体系设计的参考，无疑更具合理性和针对性 。二、薪酬结构设计这同样是薪酬体系设计中非常重要的一个子模组，同时也是比较困难的方面之一 。一般合理的薪酬结构设计应该达到两个目的：其一是确保企业合理控制成本;其二是帮助企业有效激励员工 。因此在薪酬结构设计时需要依据这两个目的进行实施 。三、薪酬构成设计所谓薪酬构成设计就是对企业薪酬的组成部分进行合理的规划和区分，以便企业更好的对员工进行薪酬分配 。笼统的讲，薪酬可以分为固定薪酬和浮动薪酬，对这两个方面进行设计很好的激励员工 。