薪酬诊断【薪酬诊断】薪酬诊断是指由具有丰富企业管理、人力资源管理和薪酬管理理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，综合利用各种先进的分析手段和方法，发现企业薪酬方面存在的问题和薄弱环节，分析产生问题的原因，提出切实可行的方案或建议，进而指导方案实施以解决问题、改进现状、提高企业的薪酬管理水平 。
基本介绍中文名：薪酬诊断
外文名：Salary diagnosis
性质：管理学名词
适用：企业
薪酬诊断的内容薪酬体系通常包括了固定工资、可变工资、员工福利与津贴等几个方面 。如果细分下去的话，薪酬体系还应该包括薪酬调查、员工薪酬满意度、薪酬策略、薪酬结构等多个方面的内容 。此外，在进行薪酬诊断时，还需要我们先对组织的文化进行一个初步的诊断 。因此，在薪酬诊断时，我们就不能想到什幺就诊断什幺，而应该採用科学合理的办法 。对薪酬体系的诊断应该先从战略的角度进行巨观把握，并在此基础上对薪酬体系的各个方面进行诊断 。一般说来，诊断薪酬体系需要从以下几个方面人手：薪酬政策诊断对组织的薪酬政策进行诊断需要我们重点关注组织所实施的薪酬政策是否符合以下几项基本原则：(1)与组织战略的基本方向和未来目标是否一致；(2)与组织人力资源管理系统及其各环节之间的关係是否协调；(3)是否体现了职、能、绩三统一的原则；(4)是否考虑了现实可行性与未来调整的空间 。薪酬水平诊断检测当前组织的总体薪酬水平与市场的关係，以保持组织薪酬的外部竞争性，其主要诊断内容有：(1)当前市场环境是否发生了新变化，这些变化对组织薪酬水平，特别是核心员工的薪酬水平的外部竞争力是否有影响；是否具有外部竞争力，特别是核心员工的外部竞争力 。(2)当前薪酬水平与组织目前的经营状况和财务目标是否相一致 。(3)当前企业的薪酬水平和薪酬结构之间的关係是否协调 。薪酬结构诊断检测当前组织薪酬的纵向结构是否合理，以保持组织薪酬的内部一致性 。具体诊断内容包括：(1)薪酬等级的数目和级差是否合理，是否体现内部公平的原则 。(2)各类各级员工的薪酬关係是否协调，是否体现员工公平的原则 。(3)核心员工的流失率是否与薪酬结构，特别是薪酬等级结构的设计有关 。薪酬组合的诊断检测当前组织的横向结构是否合理，以保持薪酬的激励功能 。诊断的内容主要包括：(1)员工薪酬组合中，各薪酬要素之间的比例关係是否合理，是否具有激励效应 。(2)员工的努力程度是否与薪酬有直接的关係，激励薪酬对员工是否具有吸引力 。(3)当前的薪酬支付方式是否合理，是否考虑了时间性和个体差异 。薪酬诊断的判断标準符合组织的战略需要一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联繫，从而使员工能够把他的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去 。组织的薪酬制度不仅起到对员工的激励和促进作用，还能够补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等 。兼具内外公平性在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而言，自己的工作获得了适当的薪酬 。比如，一个秘书会将自己的薪酬与行政助理、会计等同一组织中的其他工作的薪酬进行比较 。如果他认为相对于组织中的其他工作，自己的工作获得了公平的薪酬(即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重要的工作获得的报酬也越少)，他就感到了内部公平性 。他可能将自己的薪酬与其他组织中的书记员相比较 。如果他认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公平的话，他就感到了外部公平性 。他还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进行比较 。如果他认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那幺，他就感到个体之间的差异是合理的 。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平的条件，它就越是能够有效地吸引、激励和保留它所需要的员工，来实现组织的目标 。成本节省，富有效率薪酬是组织吸引和激励人才最直接、最普遍的方式 。高薪对于优秀人才当然具有不可替代的吸引力，因此，组织在市场上提出较高的薪酬水平会大大增加对人才的吸引力 。但是组织的薪酬标準在市场上应该处于一个什幺位置要视组织的财力、所需要人才的可获得性等具体条件而定，而不能一味地提供高薪 。从本质上说，薪酬其实是员工和组织之间的一种交易或交换，是员工在向组织让渡其劳务使用权后所获得的报酬 。在这个交换过程中，组织所支付的薪酬就是组织所花费的成本，如何使用最小的成本获得最大的利益是经济实体所应该考虑的问题 。所以，薪酬制度还应该在吸引人才、留住人才的同时能够节省成本的支出 。如果能够以同样的成本创造出更大的价值，这就意味着它还是富有效率的 。符合国家政策的要求如菸草业就应该考虑到国家对其工资总额的限制 。此外，国家在2008年1月1号实行的劳动契约法，对许多组织来说也是一个挑战 。在这样的情况下，组织在制定和调整薪酬制度的时候就必须充分考虑到国家法律的影响 。否则，就有可能产生劳资纠纷，并对组织的声誉和长期发展带来不利的影响 。薪酬诊断的方法薪酬诊断的方式根据不同的标準可以有不同的划分 。从薪酬诊断的解决过程是否正式的角度，我们可以将薪酬诊断分为正规方式与非正规方式两种；根据不同的人员，薪酬诊断可以採取内部人员诊断和外部专家诊断的方式 。下面，我们分别介绍这几种不同的方式：正规方式与非正规方式1．正规方式的薪酬诊断正规方式的薪酬诊断包括在薪酬问题的获得、分析和诊断过程中所採取的各种正式途径 。具体体现在：(1)通过正常的管理途径(例如，对一些经常性的薪酬资料的统计和分析、企业的管理例会制度以及员工的小组会以及与管理者的对话制度等)反映、收集和反馈一些企业薪酬管理的信息、资料和问题 。(2)组织专门的问题分析小组、薪酬专家和管理人员对薪酬问题进行及时的分析和诊断 。(3)将分析结果以诊断报告和诊断方案的形式递交有关管理和决策部门 。正规方式中最常用的是员工薪酬满意度调查 。通过定期或不定期的薪酬满意度调查，可以了解到最基层员工对薪酬制度和薪酬管理各方面的意见 。2．非正规方式的薪酬诊断非正规方式的薪酬诊断是指通过一些内部的、灵活的沟通方式，及时地反应薪酬管理中的问题；同时组织薪酬主管能够及时听取员工对薪酬政策和管理中的意见、建议，甚至抱怨，并从中发现问题，及时处理 。内部人员诊断和外部专家诊断内部人员诊断即由企业内部人员，如总经理、人力资源部门管理者和员工等组成诊断小组，运用专家谘询、公司决策层集中会诊、员工面谈等方法对企业薪酬管理全过程进行诊断 。这种诊断方式具有费用低、时问机动灵活、诊断人员熟悉企业文化及其相关运作等优点，其最大的缺点是内部人员对企业存在的问题往往习以为常，不易发现问题及其原因 。外部人员诊断则是请进外部人力资源方面的专家学者或有丰富企业管理知识和经验的企业家来进行薪酬管理诊断 。外部专家诊断的优点在于：这些专家不属于某一企业，分析问题时立场较为客观公正；同时他们具有深刻的洞察力，易于发现问题及其原因；此外，他们受过企业诊断技术的系统训练，因而对企业的人力资源管理有较深入和独到的见解，分析问题的手段和方法较先进 。不过，这种诊断方式的缺点是费用较高，诊断时间需协商，诊断人员对企业特有的环境和文化不熟悉、需要一定的适应时间，所以对诊断人员的素质和能力的要求较高 。薪酬诊断的必要性薪酬诊断一般是由外部人力资源专家与组织内部有关人员进行密切配合，对组织薪酬体系的各个方面进行深入的考察和分析，帮助组织挖掘现有薪酬体系存在的问题和薄弱环节，并分析产生问题的原因，提出切实可行的方案或建议，从而帮助组织改进现状、提高组织的薪酬管理水平 。组织的薪酬不仅意味着对员工价值的认可，同时他还起着一种宣传作用 。通过薪酬体系，员工能够很快感知到组织重视什幺、关注什幺 。例如，如果组织对高资历的员工支付较高的薪酬，则意味着组织重视忠诚；同样，如果能力出众的员工能够获得更高的工资，那则意味着个人绩效是最重要的 。而在组织的日常实践中之所以需要对薪酬体系进行诊断，原因有三：(1)与时俱进任何一个已经存在的组织，一般都有一套完整的薪酬体系在支撑着组织的运作 。而随着外部竞争环境的变化以及组织的不断发展壮大，原有的薪酬理念可能就会变得不合时宜，激励员工的薪酬手段可能会在组织变革时失效，当组织越来越依靠团队工作时．之前以个人激励为主的薪酬政策就可能面临着变革 。(2)持续激励当组织遇到员工工作积极性不高，对待工作只当是应付差事时，组织也必然会考虑是否是对员工的激励程度不够?是否是组织的薪酬体系出了问题?那幺，对组织的薪酬体系进行诊断也就提到了议事日程上来 。(3)提高竞争力组织的薪酬体系一旦制定就应该在相当长的一段时期内，稳定地、切实有效地执行 。但这并不意味着它就会一直对组织的竞争力产生积极作用 。随着人员队伍的不断扩大，人工成本的不断上升，如果不及时的对组织的薪酬体系进行诊断，就有可能会面临着组织的薪酬成本不断增加，进而导致组织的竞争能力下降的问题 。另外，当员工对薪酬体系的抱怨增多以及满意度日趋下降时，也应该及时地进行诊断和调整，防止因满意度的下降而导致员工绩效水平的下降并最终影响组织的市场竞争力 。薪酬诊断的案例分析浙江省上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值二千余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了三位专家调试 。该企业仅调试和培训费就花去了七十多万元 。但是负责这幺高价值流水线维护的技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当 。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值 。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果 。在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动契约 。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值 。而周国灿企业管理层认为，周国灿工资只要不低于当地最低工资标準，作为维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经不错了 。分析：不妨把案例中重视硬体设备轻视“软体”即实际操作这些设备的技术人才的现象称为“周国灿现象” 。对此有很多评论，其中一种观点认为，周国灿收人低，最重要原因是企业的人才价值观出了问题 。企业管理者认为周国灿怎幺算也就是一个技术工人，技工的工资怎幺能超过坐办公室的所谓“管理者”呢?不少企业将人力看成和机器原料一样的简单成本，既然是成本的观念，那幺当然要儘量压低成本、减少开支 。归根结底还是计画经济管理模式的一种延续 。人力资源的投人是一种特殊的成本，对于周国灿现象，机器设备价值越高，也就是说其操作者越需要具备高水平，其自身具有的人力资本的价值也就应该越高，才能使生产设备上的高额投资产生更高的效率和回报 。人力资源的“瓶颈”会最终限制劳动生产率的提高 。近年来中国出现的高级技术工人短缺现象充分说明了这一点 。