动态管理过程薪酬管理( 三 )

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3、以绩效为基础的薪酬模式基于岗位的薪酬模式假设，静态岗位职责的履行必然会带来好的结果，在环境不确定性极大、变革成为常规的今天，这种假设成立的条件发生了极大的变化。企业要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事已经不能满足竞争的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。因此，通过对员工的任务完成情况、工作行为、态度等一系列的考核指标评价来确定其薪酬。伯特谘询认为，其依据可以是企业整体的绩效，部门的整体绩效，也可以团队或者个人的绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据，要看岗位的性质。总起来说，要考虑多个绩效结果。绩效付酬导向的员工行为很直接，员工会围绕着绩效目标开展工作，为实现目标会竭尽全能，力求创新， “有效"是员工行为的準则，而不是岗位付酬制度下的保守和规範。实际上，绩效付酬降低了管理成本，提高了产出。基于绩效的薪酬体系在企业被普遍使用，尤其是市场化程度比较高、竞争比较激烈的行业，这种薪酬模式更为适用。三种薪酬模式比较

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4、各种薪酬管理模式之间内在的联繫无论是哪一种薪酬模式，它们的不同只是所关注的侧重点不同，它的最终目的都是儘可能準确地测量、反映员工的绩效，保证分配的公平性，进而促进员工绩效的提升，这一点是相同的。岗位工资关注的是岗位的特徵而忽略了人(任职者)的因素，能力工资关注的是任职者的资格，是工作的投入方面，绩效工资关注的是任职者在岗位上的产出。薪酬管理模式的选择依据是它是否可以较为準确地反映员工的实际贡献，以使工资能更準确地反映员工的绩效水平，给员工一种公平的感觉，提升员工的满意度，促进企业整体绩效的提升。设计步骤企业的薪酬体系设计包括以下步骤：第一步：工作分析第二步：岗位价值评估

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第三步：岗位分层级第四步：岗位标桿设定第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：行销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度工资制度在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或两个为主要形式，其他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。以下是几种主要的工资制度形式：依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制；依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制；依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等；依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制；依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。岗位工资制岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标準的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬；同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬；岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。职务工资制职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级，比如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、事业单位以及政府机构得到广泛的套用。职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制有个最大的特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什幺岗位工作，但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的最大挑战。技能工资制技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标準不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制是基于员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。技能通常包括三类，深度技能、广度技能和垂直技能，深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上，他强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家；广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的技能，鼓励员工成为通才；垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计画、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。能力工资制能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标準不同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特徵，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。根据能力冰山模型，个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息；技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况；自我认知是个人关于自己的身份、人格以及个人价值的自我感知；品质指个性、身体特徵对环境和各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特徵；动机指在一个特定领域自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和力、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。其中，知识和技能“水面以上部分” ，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；而自我认知、品质和动机是“水面以下部分” ，是内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。技能工资制和能力工资制的理念是：“你有多大能力，就有多大的舞台” 。技能工资制和能力工资制真正体现“以人为本”理念，给与员工足够的发展空间和舞台，如果员工技能或能力大大超过岗位工作要求，将给员工提供更高岗位工作机会，如果没有更高层次岗位空缺，也将给与超出岗位要求的技能和能力给与额外报酬。绩效工资制绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度，绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。绩效工资制可以套用在任何领域，适用範围很广，在销售、生产等领域更是得到大家认可，计件工资制、提成工资制也都是绩效工资制。绩效工资制的优点是：（1）有利于个人和组织绩效提升。绩效工资制的採用需要对绩效进行评价，给与员工一定的压力和动力，同时需要上级主管对下属不断进行绩效辅导和资源支持，因此会促进个人绩效和组织绩效的提升；（2）实现薪酬内部公平和效率目标。因为根据绩效付酬，有助于打破大锅饭、平均主义思想，鼓励多劳多得，因而实现薪酬的内部公平以及提高效率这两个目标；（3）人工成本低。虽然对业绩优异者给与较高报酬会给公司带来一定程度人工成本的增加，但事实上，优秀员工报酬增加是给公司带来价值为前提的，员工获得高报酬的同时公司获得了更多的利益；另一方面，公司给与业绩低下者较低薪酬或淘汰业绩低下者，这会大大降低工资成本。绩效工资制的缺点是：（1）短视行为：由于绩效工资与员工本期绩效相关，易造成员工只关注当期绩效产生短视行为，可能为了短期利益的提高而忽略组织长远的利益。（2）员工忠诚度不足。如果绩效工资所占比例过大，固定工资太少或者没有，由于保健因素的缺乏，容易使员工产生不满意；另外这种工资制度不可避免会有员工被淘汰，员工流动率比较高，这两方面都会影响员工的忠诚度，影响组织的凝聚力。组合工资制组合工资制在企业薪酬管理实践中，除了以岗位工资、技能工资、绩效工资中的一个为主要元素外，很多情况下是以两个元素为主，以充分发挥各种工资制度的优点。常见的组合工资制度有岗位技能工资制和岗位绩效工资制。1、岗位技能工资制岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素为基础，以岗位工资和技能工资为主要内容的企业基本工资制度。技能工资主要与劳动技能要素相对应，确定依据是岗位、职务对劳动技能的要求和雇员个人所具备的劳动技能水平。技术工人、管理人员和专业技术人员的技能工资可分为初、中、高三大工资类别，每类又可分为不同的档次和等级。岗位工资与劳动责任、劳动强度、劳动条件三要素相对应，它的确定是依据三项劳动要素评价的总分数，划分几类岗位工资的标準，并设定相应档次，一般採取一岗多薪的方式，视劳动要素的不同，同一岗位的工资有所差别。我国大多数企业在进行岗位技能工资制度改革中，除设定技能和岗位两个主要单元外，一般还加入工龄工资、效益工资、各种津贴等。2、岗位绩效工资制岗位绩效工资製得到广泛套用是因为在当前市场竞争中，为了激励员工，将员工业绩与收入联繫起来是很多企业採取的办法。除了在企业中得到广泛套用之外，很多事业单位也採取岗位绩效工资制度。事业单位的岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资、和津贴补贴四部分构成。事业单位员工可分为专业技术人员、管理人员、技术工人、普通工人四个序列。专业技术人员岗位工资根据本人现聘用的专业技术岗位（通俗的讲就是获得了职称并且被聘用）来执行相应的岗位工资标準；管理人员按本人现聘用的岗位（任命的职务）来执行相应的岗位工资标準；技术工人按本人现聘用的岗位（技术等级或职务）来执行相应的岗位工资标準；普通工人执行普通工岗位工资标準。薪级工资根据任职者工龄、任本岗位年限以及岗位等级确定，其实质是对岗位工资进行修正，对经验丰富者给与更多报酬，取消工龄工资反映在薪级工资中。绩效工资一般是上级主管部门核定绩效工资总量，由各单位自主制定绩效工资分配方案，可以採取灵活多样的分配形式和办法。制定形式五级工资薪酬法什幺是五级工资薪酬法岗位月薪不是一个固定值，而是存一个区间，在这个区间内每岗位又分为五等工资。这五等工资的制定方法就是五级工资薪酬法。五级分别代表什幺含义一级对应的是， “欠资格上岗” ，二级对应的是“期望” ，三级对应“合格” ，四级对应“胜任” ，五级对应“超胜任” 。层级薪酬水平定位层级薪酬中的月薪按企业整体薪酬水平定位，一般对应三级（合格）或五级（超胜任）薪酬水平定位有一定竞争力，对应四级(胜任)薪酬水平定位偏低的，对应三级（合格）级差如何设定五级的每级级差相距5%-25% ，一般可取12%菲尔德薪酬法薪酬的“酬”固然是吸引和留住人才的关键，但“薪”亦是必不可少的前提。所谓“薪” ，就是物资，人都是受利益驱动的，不要指望我们的员工在不给任何工资的情况下就去干活，任何一件事情都应该有利益驱动的，企业的任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂鈎。如何挂鈎，就是薪酬管理的艺术，尤其对于行销人员，其提成机制的设计直接影响着行销体系的健康度和稳定度。有这样一所学校，叫阳光学校，是北京一家专门从事英语教育的学校。这所学校的老总姓刘。刘总经过多方面的研究、调查、评估、分析以后，决定发展牛津教育，因为这一块的市场形势一片大好。他们同时在短短的时间内发展了一个集团公司加三个分公司，但是，这家企业也同时面临着以下问题：设计思路1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。2、调整薪酬挂鈎原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。3、建立职位等级制度，开闢员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬槓桿调节，充分调动员工潜能与工作热情。6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。管理作用薪酬不但关係到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，将薪酬交换劳动者的活劳动，劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样，薪酬就与企业的经济效益密不可分，对企业具有增值功能。薪酬是企业人力资源管理的工具。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，即将员工表现出来的不同工作绩效，报以不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。薪酬的激励作用已受到越来越多人的重视，成为现代公司治理中的研究重心，薪酬激励机制的合理与否关係到员工的积极性，关係到公司的业绩，甚至是公司的未来发展。薪酬激励的方式大体分为两种形式，即年薪，奖金，津贴等的短期激励模式和包括股权激励、限制性股票、股票增值权、管理层持股、激励基金等中长期激励模式。谈到股权激励这种中长期激励模式，老闆和员工对的看法不尽相同：公司老闆通常认为股权激励是旨在落实公司的发展愿景与老闆的经营哲学；而从员工角度看，股权激励属于企业管理中薪酬的範畴，他们希望能够藉此体现自身的人力资本价值。总的来看，股权激励形式的薪酬激励可以平衡老闆和员工对长、短期利益的不同追求，从而实现共赢。由此看出，企业可以发挥薪酬战略的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其它的管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其它资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。薪酬可用于获得“实物、保障、社会关係以及尊重的需求，对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现代需求” 。因此，通过有效的薪酬战略及其实践，体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱，它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。体系建设第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联繫是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般製造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类;然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级;最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。第五步：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。第六步：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算;针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。第七步：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关係做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否採取密薪制等。管理理论内容型激励理论重点研究的是影响工作动机的构成因素，研究如何满足人的需求。（一）马斯洛需求层次理论1）生理需求（2）安全需求（3）社会需求（4）尊重需求（5）自我实现需求（二）赫茨伯格的双因素理论美国心理学家赫茨伯格的双因素理论认为：一些事物当它存在时可以引起满意，当它缺乏时不会引起不满意，只是没有满意；一些事物当它存在时人们并不觉得满意，当它缺乏时则会引起不满意。前者称之为“激励因素” ，后者称之为“保健因素” 。过程型激励理论主要研究的是从个体动机产生到採取具体行为的过程，这些理论试图弄清人们对付出努力、取得绩效、获得奖励的认识，以达到更好地对员工进行激励的目的。（一）期望理论美国心理学家弗洛姆的期望理论认为：一个目标对人的激励程度受两方面因素影响：一是目标效价，即人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现该目标对人来说很有价值，那幺人的积极性就高；反之，积极性则低。二是期望值，即人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，那幺目标的激励作用就小，以至完全没有。（二）强化理论美国哈佛大学教授斯金纳的强化理论认为：人的行为只是因外部环境刺激所做的反应，是受外部环境刺激所调节和控制的，改变刺激就能改变行为。通过有效的刺激能加强人的某种行为，因此管理者通过各种强化手段，能有效地激发员工的积极性。在管理实践中，常用的强化手段有三种，即正强化、负强化和消退强化，这些手段可以单独套用，也可以组合运用。（三）公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯提出的，该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人的实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为关係密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断，公平感直接影响着人们的工作动机和行为。因此，从某种意义上来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。内容型激励理论和过程型激励理论都是站在某一角度研究激励问题，实际上人是最複杂的，模型的套用需要一定的前提条件，因此在使用时要针对实际情况慎重套用。管理系统薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统，旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容，因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。工资管理系统的首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工，在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。报酬必须对所有相关方面公正实施，而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关係的特点，内部薪酬公平可能更重要，而工作评价是内部公平首要的方法。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，是工资管理系统的焦点和难点。

动态管理过程 薪酬管理( 三 )

动态管理过程薪酬管理( 三 )