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薪酬激励【薪酬激励】薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和 。激励，简言之就是调动人的工作积极性，把其潜在的能力充分地发挥出来 。薪酬激励就是有效的提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展 。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值 。
基本介绍中文名：薪酬激励
外文名：Salary incentive
用处：企业对员工所做贡献的回报
最终目的：促进企业的发展
薪酬含义经济学上，薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和 。现代意义上的企业薪酬，是指企业对为实现企业目标以法定货币和法定形式定期或不定期支付给员工的一种劳动报酬[1].从字面上理解，薪酬即含有薪水和酬劳的意思，它是企业对员工提供劳务和所做贡献的回报，可界定为直接薪酬和间接薪酬两种形式 。直接薪酬包括：（1）工资（2）奖金（3）年薪 。间接报酬可包括（1）福利（2）红利（3）股权 。其中福利是对工资或奖金等难以包含、準确反映情况的一种补充性报酬，可以不以货币形式直接支付 。如带薪节假日、医疗、安全保护、保险等 。激励原理激励，简言之就是调动人的工作积极性，把其潜在的能力充分地发挥出来 。从组织的角度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为[2].激励原本是心理学的概念，表示某种动机如何产生以及产生的原因是什幺，人们朝向既定的目标前行所产生的心理活动是怎样的 。因此，激励可以理解为一种起到推动、促进的精神力量，在某种程度上可以发挥行为导向的作用 。一些专家学者认为，激励是主体通过运用一些手段或方式来刺激客体以达到预期的目标 。在一些大中型企业，激励的目标就是为了调动各个岗位员工的工作积极性，创造性，达到企业盈利的目的 。激励的原理可以从四个层面上进行论述：行为科学理论认为“绩效=能力―动机激发程度 。在能力不变的条件下，工作成绩的大小在很大程度上取决于受到的激励程度的高低 。也就是说，能力是基础、激励是动力、而最为重要的便是客体的积极性、主动性的问题了；从需要层次理论上来看，需要时人类生存和发展的必要条件，它指某人对目标的渴望而以此激励人们的行为，是个性积极性的源泉和内驱力 。薪酬激励必要性及其原则：激励是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励中最重要的也是最有效的激励手段 。薪酬激励的目的之一是有效的提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展 。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值 。薪酬激励与绩效管理两者的意义的是激励员工，使得员工能力资源最大利益化，前者主要表现在每个方面，而绩效管理主要是在工作任务、业务能力上 。理论基础随着人力资源管理理论发展，人们对“薪酬”的认识逐渐发生了变化 。薪酬不再仅仅是对员工付出的回报，而成为了激励手段 。有效的薪酬激励可以吸引优秀人才进入组织，可以使核心员工留在组织，可以使员工高效工作 。薪酬激励是经济学和管理学研究的重点问题 。经济学视角下，比较有影响的薪酬激励理论有：委託代理理论、人力资本理论、按贡献分配理论、分享经济理论、知识价值理论 。这些理论从不同侧面说明了薪酬，特别是绩效工资，是一种直接有效的激励手段 。相比于经济学“理性人”假设，管理学认为现实中的个体是“社会人”，更具现实意义 。儘管各种管理学激励理论阐述重点不同，使用的概念也并不一致，但有一个共同点就是都承认以薪酬为代表的物质激励是激励机制的基础 。相关理论主要有需要层次理论、双因素理论、期望理论和激励过程综合理论 。需要层次理论马斯洛（Maslow）的需要层次理论是最着名、最经典的激励基础理论 。该理论有两个基本观点 。①人的行为由需要推动，一旦需要满足即失去“动力”，只有需要还未满足时才有激励作用 。②人的需要分五个层次，它们依次为：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、自尊需要和自我实现需要 。只有低一层次的需要得到满足时，才能产生高一层次的需要 。阿德弗（Alderfer）重组了马斯洛的需要层次理论，并进行了实证研究提出ERG理论 。他认为，人有三种核心需要：生存需要（E）、关联需要（R）和成长需要（G） 。多种需要可以同时存在 。如果高层次需要不能得到满足，那幺满足低层次需要的愿望会更强烈 。因此，多种需要可以同时作为激励因素 。但由于个人偏好不同，具体的需要层次结构也会呈现多样性的特徵 。需求层次结构也会随所处的社会环境和人生状态变化而变化 。此外，麦克里兰（McClelland）在批判吸收马斯洛理论的基础上，于1961年提出成就激励理论，将人的社会性需要归纳为三个层次，即成就需要、权力需要与合群需要 。员工由薪酬而产生的心理感受均会影响这三种需要的满足需要层次理论告诉我们，薪酬在满足员工低层次需要的同时，有助于员工追求高层次需要，具有良好激励效果 。基本工资必须设定在足够高的水平，为满足员工的基本生活需要提供经济支持 。过高的风险工资会阻碍员工满足自己低层次需要，因此激励作用有限 。同时，也应注意薪酬对于员工高层次需要满足的意义 。双因素理论双因素理论是赫茨伯格（Herzberg）于1959年在对企业调研的基础上首先提出的 。双因素是指激励因素和保健因素，当这些因素恶化到可以接受水平以下时，就会产生“不满意” 。激励因素与工作本身相关，保健因素与工作条件和工作关係相关 。缺乏保健因素将阻碍员工表现组织期望的行为，但具备保健因素也不能保证员工会表现这种行为 。激励因素才是激励员工的主要手段 。赫兹伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论有兼容之处，保健因素和激励因素都可以在马斯洛提出的五种需要中找到对应 。双因素理论对于薪酬激励同样具有指导意义 。员工基本工资和福利属于保健因素，应当相对稳定，保障员工基本生活，原则上只升不降 。否则会导致员工不满，影响其工作积极性 。员工绩效工资属于激励因素，必须在考核的基础上保持其在总薪酬中占据一定比例，才能激发员工工作动力，提高工作绩效 。期望理论期望理论（Expectancy Theory）是行为科学家弗隆（Vroom）于1964年在其名着《工作与激励》中首先提出来的 。其理论可以用公式表示为：激发力量 = 期望×效价 。其基本观点是：一个人把目标的价值看得越大，估计其能实现的机率越高，激励作用就越强 。期望理论说明，激励效果取决于奖酬和潜在绩效之间的关係 。绩效奖励的水平越高，激励效果越好 。组织应当明确工作的任务与职责并且将薪酬与绩效联繫 。与此同时，员工对自身能力的评价也很重要 。组织应该有意识地提供相应的培训和资源，使员工相信自己可以达到绩效标準 。基于期望理论，企业向员工提供的奖励必须是对员工有吸引力的、可达到的 。应该注意，不同员工的效价範围和权重取值不同，企业应儘可能採用大多数员工认为效价最大的奖励 。适当调整期望机率与实际机率的差距以及达成目标的难易程度 。拉开企业期望与非期望行为间的差异，也有助于增强激励效果 。激励过程综合理论波特（Porter L. W.）和劳勒（Lawler E. F.）于1968年在期望理论的基础上，导出一种更加完备的激励过程，被称为激励过程综合理论 。该理论认为，工作绩效是一个多维变数，受以下5个因素的影响：①个人能力和素质；②外在的工作条件与环境；③个人对组织期望意图的感悟和理解；④对奖酬公平性的感知；⑤个人努力程度 。个人工作努力程度的大小取决于对内在外在薪酬价值（特别是内在奖酬价值）的主观评价，以及对努力—绩效关係（即期望值）和绩效—奖酬关係（即工具值）的感知情况 。激励过程理论表明，激励是一个环环相扣的複杂管理过程 。企业制定薪酬激励策略时要注意：绩效评价必须与期望的绩效目标紧密衔接，基于绩效的回报一定要紧随已产生的绩效 。绩效目标要富有挑战性并且详细具体，奖励金额要与完成目标的难易程度相匹配 。同时，企业要重视薪酬体系的公平性 。员工对内在外在薪酬价值的主观评价和对产生分配结果的过程的主观评价对激励效果起着非常重要的影响 。激励方式风险年薪制企业经营得好的经营者，可以拿到全额年薪，包括基本年薪、风险年薪和奖励年薪；企业经营业绩差的经营者将视具体情况只能拿到部分年薪 。通过实行年薪制，可以使经营者的灰色收入明朗化，同时可以激励经营者提高风险意识 。持股期权激励机制企业经营者和员工以人力资本的大小享受企业收益的分配权 。具体做法：A、收入股份化，在考核的基础上，企业经营者将自己的部分收益转化为企业股份，经营者依此股份享受企业的股本分红 。B、设定管理股，让经营者以企业股份的形式享受企业经营收益，经营者离开企业，该股份也就自行消失 。C、设定股份期权，让企业经营者享有在未来某一时期，按照确定价格购买一定份额股份的权力 。除了以上激励方式外，还有员工的考勤奖励、销售激励、利润分享等方式 。同时也要注重对员工的工作态度、行为方式等进行综合评估，考虑员工的“行为模式”在薪酬分配中所占的比重，避免单一依赖工作业绩来评定薪酬所带来的负面作用 。因为那些尽心尽力向顾客提供优质服务的员工，一方面宣扬了企业文化或企业价值观，一方面对企业的经济效益有着潜在的推动作用 。如果他们的付出得不到肯定，那幺他们的积极性和工作热情将受到打击 。薪酬设计原则（1）公平原则 。公平并不意味着大锅饭，一概而论 。这种公平是建立在员工的岗位、级别、能力一致的基础之上的，是横向的公平 。另一种是纵向的公平，这种公平是基于发展过程考虑，因为一个员工在企业的发展是具有过程性、延续性的，所以他的薪酬也是随着时间的积澱而持续增长 。（2）竞争性原则 。此原则要求本企业的薪酬制度要能够与他企业具有一定的竞争性，这样在能有吸引人才、留住人才，进而使人才为企业的发展效力 。（3）激励性原则 。有效的激励需要高薪与科学性相结合，而不是单单依靠较高的薪水去激励员工工作的积极性 。科学的薪酬激励要建立在激发员工能力并与其工作业绩紧密相连的基础之上 。（4）经济性原则 。此原则要求薪酬激励要在企业的承受能力、利润积累、成本控制的範围之内，而不是一味的提倡高薪 。因此，当竞争性原则和激励性原则运用于薪酬激励制度上时，要受到经济原则的限制 。方法儘管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法 。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果 。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术 。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧 。下面介绍的几种方法，或许能给您一些启发 。构成考虑从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等 。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象 。另一方面，儘管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用 。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素 。如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象限）：从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零（最僵硬） 。如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以採用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构成比例，缩小刚性成分 。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以採用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感 。福利项目完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标誌 。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望 。员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类 。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标準执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等 。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计画、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等 。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力 。对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情 。最好的办法是採用选单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需 。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计画，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎 。设计技巧对不同的人员要用不同的激励措施 。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求 。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理 。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人 。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力 。将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果 。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等 。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特製的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子” 。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分 。适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果 。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效 。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果 。计酬方式计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等 。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久 。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等 。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标準明晰的工作，对知识白领的工作很难计件 。在IT行业，最通常採用的是按时计酬与按绩效计酬相结合 。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金 。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定 。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂鈎 。由于薪酬与可量化的业绩挂鈎，更具激励性和公平性 。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持 。对于高科技公司里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设定多个“里程碑”，对按计画完成者实行奖励，而不是按工作时间行赏 。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂鈎、增加加薪机会，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩 。团队奖励儘管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计画 。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重 。对优秀团队的考核标準和奖励标準，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解 。具体的奖励分配形式归纳为三类 。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计画，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队 。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式 。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标準进行奖励 。股票奖励在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼 。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度 。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法 。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小 。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中 。调整技巧有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷 。作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价 。要告诉员工你的分配哲学 。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动 。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势儘可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济 。在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关係 。员工理所当然希望工资儘可能地高，作为老闆则希望儘可能减少人力成本 。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪範围做低调处理 。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感 。厚待核心员工在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干 。某着名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上採取这样的策略：对高层员工採用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干採用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变 。他们的思路是：80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展 。对于一些新兴的高科技公司，或者实力不是很强的公司，这种方法尤其有效 。“先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡？”我建议老闆选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话 。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展 。设计的作用科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造更大的价值.激励的方法很多,但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法.它是企业对员工的回报和答谢,以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造,是企业对员工所做贡献的承认.有效激励有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围 。有效的薪酬激励是由以下几个要素构成的：1、基于岗位的技能工资制 。基于岗位的技能工资制是岗位工资体系上的创新，形成一种强调个人知识水平和技能，推动员工通过个人素质的提高实现工资增长的一种工资体系 。不同于岗位工资体系，单纯根据岗位本身的特徵，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者胆怯所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素 。在这种工资体系下，公司对知识水平高、能力强的员工的吸引力大大加强，同时也减少了这类员工从公司流失的可能性；另一方面，也可以激励员工不断提高自身的能力，最终能为企业作出更大贡献 。2、灵活的奖金制度 。奖金作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司作出额外贡献时，给予激励 。但国内大部分企业奖金在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资 。美国通用电气在研究了奖金髮放中的利弊后，建立起奖金制度时，为了体现奖金髮放的灵活性，特别遵循了以下原则： （1）割断奖金与权利之间的“脐带” 。通用电气废除了奖金多寡与职位高低联繫的旧作法，使奖金的发放与职位高低脱离，给人们更多的不需提高职位而增加报酬的机会，让奖金真正起到激励先进的作用，也防止高层领导放鬆工作、不劳而获的官僚作风 。（2）奖金可逆性 。不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，“奖金”也就沦为一种“额外工资”了，起不到奖金作用，通用电气根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈 。3、自助式福利体系 。在兼顾公平的前提下，员工所享有的福利和工作业绩密切相连 。不同的部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端 。以上三个要素是企业在构建自身的薪酬体系时需要重点考虑的，但是否选择实际上取决于企业的行业特点、经营战略和文化背景以及员工的素质和需求等 。同时保持薪酬管理与其他管理活动的一致也是企业在考虑薪酬激励时必须注意到的 。菲尔德薪酬法菲尔德法能解决的问题自动自发的工作管理人员不能离职客户系统健康不能私做私活业务员要有上进心降低行销成本团队协作菲尔德法的提成比例菲尔德法根据各行各业毛利润、成本分布等情况，提成比例视行业有所不同，参照比例如下所示：1、服务业提成≤销售额（或计薪业绩）21%（设定方式可为：2%为风险提留，5%为人员工资支付，13%为给销售人员提成，1%为总监提成）2、代理业总提成≤销售额（或计薪业绩）7%3、快消品总提成≤销售额（或计薪业绩）13%4、工业品按产品毛利润比率测算菲尔德法产生的效果1、业务员会不断谋求晋升，因为只有晋升才能有更高的提成比例2、员工争当干部，批量生产干部3、销售经理会乐意接收新员工，因为新员工给其带来的利益提成高4、销售经理会关注属下员工的心态，降低员工流失率，因为员工流失率会降低销售经理自身提成收益计画项目“业绩报酬管理”是企业开展的一项管理计画，或者说是一种薪酬激励项目，在实际实施中，有以下几种类型：（A）个性激励型 。基于个人对企业的贡献发放的类似红利、额外奖金等形式 。（B）班组激励型，基于小组对企业的特殊贡献发放奖金的其他奖励形式 。（C）收益分享型 。基于企业整体效益而向员工提供的额外收入 。（D）特殊分享型 。基于员工对企业的特殊贡献，例如，对企业经营提出的合理化建议等，而进行的嘉奖 。体系改进薪酬调查