改善的工具：在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存 。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来 。而且即使有人员过剩，也不易察觉 。根据看板的运用规则之一"不能把不良品送往后工序"，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即採取改善措施来解决问题 。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决 。也使生产线的"体质"不断增强，带来了生产率的提高 。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具 。
看板五大原则后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法 。
前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡 。
不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序 。
看板的使用数目应该儘量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量 。
应该使用看板以适应小幅度需求变动：计画的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生 。
看板的分类在实际JIT系统中，根据需要和用途的不同，使用的看板可以分类为：
在制品看板（production card）：（1）工序内看板，（2）信号看板；记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量 。
领取看板（withdrawal card）：（1）工序间看板，（2）对外订货看板；记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量 。
临时看板
看板与JIT看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式” 。但是严格地讲，这种概念也不正确 。日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现準时化生产的工具之一 。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识 。” 因为如前所述，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具 。决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来 。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用 。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的 。所以，在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组 。技术要求
- 精益生产方式JIT的基本目标工业企业是以盈利为目的的社会经济组织 。因此，最大限度地获取利润就成为企业的基本目标 。JIT採用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产，依靠严密细緻的管理，通过"彻底排除浪费"，防止过量生产来实现企业的利润目标 。为实现这一基本目的，精益生产方式JIT必须能很好地实现以下三个子目标：零库存、高柔性（多品种）、无缺陷 。
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精益生产方式JIT的子目标
零库存一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题 。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计画不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没 。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽 。因此，日本人称库存是"万恶之源"，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出"向零库存进军"的口号 。所以，"零库存"就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一 。