前言
史海峰,曾在神州数码、亚信联创长期从事电信行业业务支撑系统集成工作,参与中国移动、中国联通多个项目,具有丰富的大型业务系统研发实施经验 。
曾在当当负责总体架构规划、技术规范制定和技术预研推广,参与多个重点项目的方案设计,在项目中对系统架构进行持续改造优化 。负责技术委员会组织管理工作,发掘最佳实践、推动技术革新、开源产品,组织内外部技术交流 。
曾负责饿了么技术创新部产品研发团队,完成多个创新性业务项目及技术产品 。
曾在贝壳金服负责小微企业生态金融服务产品规划、技术团队管理、系统建设 。
多次参加业界技术大会,包括、QCon、SACC、、SDCC、GITC、MPD、GIAC、CSDI 等,任讲师及出品人 。
在声网开发者创业讲堂 ? 第 5 期中,我们特别邀请到了史海峰老师,以「成为技术领导者,从技术到管理的必经之路」为主题进行了分享 。
本文基于演讲内容整理,为方便阅读略有删改 。
01 技术领导者的挑战 1、 和
创业有不同的分工和维度,有的人可能是单打独斗,而有的人可能在初期就已经组建了团队 。在技术维度也是如此,有的公司可能一开始就有一定规模的团队,这种情况下资源是比较充裕的,解决问题的效率就会更高 。而对于一切从头开始的技术团队来说,这个过程就很艰难了 。在这个过程中, 的能力就显得尤为重要 。如果在没有做过的情况下组建创业公司会面对很多问题,比如怎么分配任务和提要求?是否选择新技术?产出不给力的情况下加班有用么?对于负能量坏消息,说还是不说?上级和业务到底想要什么?团队内部问题怎么解决?等等 。
可见,要想做好一个是存在很多困难的,那么如何解决这些困难,顺利带领团队走向成功呢?首先要明确和有什么区别,有很多同学在刚开始的时候并不能理清两者的关系 。区别具体如图 1 所示,简单来说,做就是要让其他人能够主动跟随,而不是仅仅因为级别,但则是级别驱动的 。当然,这并不代表管理是错误的,这只是一个概念的区分 。
■图 1
2、什么人不适合带团队
了解了和的区别后,我们就要思考什么样的人不适合带团队,每个人都有自己的特点,不适合带团队的人主要具备以下几种特质:
3、什么人适合带团队
既然有的人不适合带团队,为了团队的发展,我们就要选择适合的人来做这项工作,那么一个成功的技术领导者需要什么样的特质呢?具体包括以下几种:
4、使命是什么
明确了的特质之后,还要了解团队的的使命,我总结下来就是:成就公司,成就团队 。那么带团队需要做哪些事情呢?对于一个技术团队来说,基本上就是管人和理事 。对于个体来说,管人就是选用育留;对于组织来说,则是要有很强的组织效能 。理事包括产品规划、项目管理、系统架构和技术规范 。这些都是体系化的工作,要把它们都做好很不容易,很多公司都只在某些方面达到了标准,但只要实现了最终业务,就可以忽视掉其他问题,因此要习惯不完美 。
02 从技术到管理 1、技术 vs. 业务
![史海峰:成为技术领导者 从技术到管理的必经之路丨声网开发者创业讲堂 ? 第 5](http://img.gansulong.com/230622/0R440KB-0.jpg)
文章插图
一般来说,是团队的技术代表,但在很多情况下面对的问题不是技术,而是业务,因此需要明确自己的位置 。技术要把自己作为一个技术的商人来推销自己的技术,使客户理解其技术价值,进而为该技术付费 。因此,我们要首先了解技术跟业务的关系,具体如下:
2、康威定律
康威定律其实是一篇文章,大家感兴趣可以去搜一下 。这篇文章介绍了很多观点,但是其中有一句话是比较出圈的,所以就是成为了一条定律 。这条定律说的是,设计系统的组织,最终产生的设计等同于组织之间和之内的沟通结构 。因此,设计系统的组织,最终产生的设计等同于组织之内、之间的沟通结构 。假设有四个部门,常见的做法是将系统分为四个子系统,分别提供给这四个部门使用,然后将其再串联起来 。如果你想打破这种模式,就得先调整组织,因为需求都是组织产生的 。这里给大家展示图 3 的漫画 。漫画中的人物正在思考,根据康威定律,系统架构是由组织决定的,而组织是人力资源决定的,原来是人力资源部在设计组织架构,最终决定了系统架构 。虽然是个笑话,但也有一定道理 。
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