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所有后发品牌超越先发品牌有两大基本原则，第一原则：后发品牌拥有强大的颠覆性产品、颠覆性技术；第二原则：如果不具备第一原则，则需要从人群、场景、价格、视觉、渠道等5个要素上多做思考。

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在竞争中，后发品牌经常需要面对先发品牌，最终实现跟跑、并跑，甚至超越先发品牌的情况。比如，后发品牌百事可乐向可口可乐发起挑战，并以年轻人喜欢的可乐成功与前者形成双寡头格局。速食面市场，原本是传统方便面巨头康师傅、统一、今麦郎的天下。不过，拉面说异军突起， 2020年销售收入为6亿元的拉面说是当年唯一进入天猫快消类TOP10的即食面品牌。在烘焙行业，华夫饼在市场上热销，满格和格乐成为先发品牌，后发品牌回头客进入之后，很快成为华夫饼老大，打造出货值超过6亿元的大单品。在饮料市场，唐彬森用数字化营销思维打造出元气森林，凭借“0糖0卡0脂肪”的产品定位，一举在饮料界成为势不可挡的后起之秀。
在很多赛道中已经存在先发品牌的情况下，后发品牌往往需要和先发品牌展开竞争。如存在这种机会，后发者以什么样的方式展开竞争，成功的可能性最大？
必须承认，先发品牌具备了一定的竞争优势。其中，一个重要原因是，在认知规律中，先发品牌先入为主地进入了顾客心智。比如，奥运会上我们通常只记得第一名是谁，而很难记得第二、第三名的名字。除此之外，先发品牌在产品、渠道上，也构筑了护城河。不过，无数案例证明，先发品牌的优势并非不可以挑战。
已经有先发品牌的赛道，竞争格局具有以下几个特点：
1.空间上，先发品牌拥有赛道领先市场占有率，但覆盖率总是有限的。
2.一枝独秀的局面不利于容纳竞争，共同做大品类，真正的主流赛道能够容纳不止一个品牌。
3.从时间窗口来看，更早进入者就会具备更大的先发优势。
4.从认知角度来看，消费者心智能容纳不止一个品牌。
面对先发品牌构筑的“护城河” ，新品牌需要一个正确的竞争策略，否则会全军覆没！
第一原则
后发品牌如拥有颠覆性的产品（通常基于新一代技术），则可凭借该产品向先发品牌展开进攻。
一旦后发品牌在技术上超越先发品牌，拥有颠覆性产品，那么产品的颠覆性本身将成为竞争的主要矛盾。特斯拉就是一款颠覆性的、划时代的、对汽车行业格局影响深远的产品。长期以来，电动汽车面临续航问题和电池组安全问题两大痛点。特斯拉创始团队通过大量研发工作，彻底解决上述两大痛点，其由七千多颗电池组成的电池包，即使短路也不会着火，个别电池损坏也不会影响整体的稳定性。特斯拉帮助现代电动汽车行业迈出了一大步。
在出租车市场，传统出租车公司是先发品牌，滴滴通过智能地图、派单系统和核心算法创新技术群，打造出滴滴平台颠覆性的产品，彻底颠覆了出租车市场。
智能手机时代之前，诺基亚手机是绝对王者，其市场占有率甚至超过了65% ，一度被誉为“强大到不存在被颠覆风险的手机帝国” 。但是，当面对智能手机这样一个新趋势时，诺基亚将下一代智能手机押宝在了塞班系统上。随后的事实证明，这是一个致命的错误：在操作系统的竞争上，塞班彻底被安卓所击败。而三星因为成功押宝安卓系统，在智能手机这个新赛道上彻底颠覆了先发品牌诺基亚，成为新智能手机时代的王者。此后，苹果又凭借OS系统超越了三星。
第二原则
如果不具备第一原则，则需要从人群、场景、价格、视觉、渠道等5个要素上多做思考。
富士如何破解施乐精心构筑的专利壁垒？
美国施乐公司是复印机的发明者,凭借强大的技术优势在复印机市场上取得了霸主地位。昔日处于复印机行业霸主地位的施乐公司为了阻止竞争者的加入，为自己的专利构筑了强大的技术壁垒,自认为可以高枕无忧。因此，施乐采用了最大利润率定价原则。虽然这样能够获取更高的利润，但定价过高使得销售人群过于局限。富士逐渐洞察到了后发品牌的机会：那些只需要简单复印功能且无力承担高价施乐产品的消费需求并没有得到满足，这是一个巨大的潜在需求。富士开发出功能上更简单、价格更低、针对主流大众市场的产品。施乐因为体制僵化和故步自封,对富士的进攻没能及时采取应对措施，最终只能将老大宝座让给富士。

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