三只松鼠是什么类型的公司,三只松鼠是什么( 四 )

2018年，我们过得不好，很焦虑、很迷茫，于是回归初心一直在思考：我们到底是怎么起家的？我们整个公司不就是围绕电商需求定制的一个品牌，定制的一个商品，定制的一套组织吗？别人为什么干不过我们？因为别人只有一个电子商务部，我们却是一整家公司都在干电商，它们能干得过吗？现在，我们做线上转做做线下，但只成立了一个新零售部，这就是有问题的。
于是我们马上整改，成立了一个线下公司，但问题是线下团队的管理是有边界的。在中国，零食店开到两千多家时就很难开下去了，因为组织的边界到了。
其实，线下并非资产重，因为小店是别人投资，开一家小店的费用并不高，但线下开店最核心的难点是人的管理，以及如何实现线下店指数级的变化。
这时，就要以数字化为驱动，整个产业布局、物流供应链全部重做，最终提高效率，降低成本。因此，我们正在将组织“上云”，实现组织的数字化，管理一万家店甚至更多。
过去，人是主动工作的，当组织在线后，我们希望人变成被动工作。此时，每项工作都会形成数字化任务，比如一个区域经理管10家店，这10家店的任务是以商品为核心，为店匹配货品和定制活动。每家店究竟要匹配什么货品？一个数字化系统会帮助做分析并作出决策，随后一键按出去，就能触达10个电脑并开始执行。
所以，组织的数字化就是让每个人被动地工作，在某个时间点接受指令，完成一个闭环。三只松鼠的数字化要让整个公司实现数字化驱动，供应链前置，供应链与销售不背离，服务代理和用户。如此一来，组织就会突破边界，用更少的人做更多的事。
2. 不能高估组织能力，忽略CEO核心价值在公司的发展战略方面，2018年上半年之前主要是我一个人做决定。现在，仍是我主要做决定，但我会跟高管频繁地碰撞，这是一个进化的过程。
我认为，一个小企业，千万不要把自己模拟成大企业。因为在企业发展的早期，你的核心竞争力不应该是在组织体系，而是在关键团队，大公司有一套东西，有时小公司的竞争力多是创始人自己。
2017 年我犯得最大的错误就是高估了组织能力，忽略了CEO 的核心价值。那时，我觉得三只松鼠已经是一家大企业了，理所当然赋予了各部门很大的权利，放手让他们去干。但2017-2018 年，三只松鼠遇到了很大的困难。2018 年我回归公司，并明确了哪些重要业务我亲自抓，哪些不需要亲自抓。比如，2018 年开始，我主抓产品、基于产品的供应链和商业模式，这会持续2-3年时间。三只松鼠上市后，我们会完善治理结构。
3. 激励措施股权能够激励大家干活，多多益善。但我们也要客观认识到一个问题：给钱的目的是为了更好地实现业务目标，不同企业的玩法不同。
企业分为两种：一种是创业初始便拥有高配置的高管，这种企业一定是合伙人制；另一种是创业初始就不是高配，而是依靠某种红利发展起来的，这种企业暂时不能给更多的股权激励，因为沉淀不够。
现在，我们三只松鼠提出了组织建设的“930计划”，未来两年要引进50名总监，直面CEO，匹配该有的匹配，给他们较大的成长空间和具有竞争力的薪资，基于未来预期匹配股权。
4. 组织能力建设组织能力建设有两件最重要的事：
一是提供一套能让优秀人才脱颖而出的机制。企业应为优秀人才提供一个平台，他在其他平台做不好，却能在这个平台做得更好。每个人都是一个资源，有些人被低估了，有些人被闲置了，但当他到三只松鼠后，能力可能就被释放了。
二是培养人才。在企业早期阶段，企业不要去想找到一个1号职业经理人做事，而是应该培养人，因为企业最根本的是对自身价值观和业务的理解。
我们的用人哲学是八个字“因人成事，以事成人” 。做什么事肯定要找什么人，做成这件事不重要，关键是这件事能否成就一个人。
怎么培养人才呢？我们启动了人才的“腰部迭代”计划，即找到50名总监，拆小自身业务单元分配给各总监。同时，我们学习阿里打造了“双轨制”考核体系，即“政委司令制度”，阿里巴巴的极强的组织里就得益于该体系。三只松鼠即将有50名“政委”，我们给每个总监分配业务单元，业务价值、业务逻辑、考评标准都一致，同时给每个总监配一个政委，政委负责组织线业务线，两者一同作战。
工业时代的管理把流程搞复杂、臃肿了。阿里巴巴的管理为什么牛？因为阿里不是一家完全以流程制度驱动的公司，本质上是以人作为主观判断的一家公司。人作为主观判断比一个工具判断的好处是所有的事物都是动态的。KPI 是个害人的东西。