服务标杆的意义,如何利用标杆管理对企业进行控制( 三 ) _质量

4 标杆管理的实施阶段与步骤
摩托罗拉公司将标杆管理的流程分为五个阶段:(1)决定对什么进行标杆管理;(2)找到可作为标杆的公司;(3)收集数据;(4)分析数据,并把结果引入到行动计划中;(5)调整流程并循环。
克里斯托弗?博根认为:“一个成功的标杆管理项目应包括:采纳阶段(Adopt);改造阶段(Adapt);提高阶段(Advance)”,即3A模式。
作者认为,标杆管理项目的实施应分为以下四阶段:
4.1 自我认知阶段:进行这一阶段时,应组建一个查找自身问题与可改进环节的评估小组。这一评估组的成员应包括组织的成员应包括组织的各方面人士:从组织的高层到一线员工,从内部经理到外部供应商与客户,都应尽可能广泛的参与到评估小组当中来,利用已建立的组织KPI体系或BSC体系,依次排查组织从文化到战略再到绩效目标、流程设计等方面的不足。提炼出需推行标杆管理的各种项目环节。在该环节中,发动企业内成员广泛积极的参与和准确的自我评估就成了关键的因素。
人员构成方面要以组织内的成员为主,以咨询公司与外部人士为辅。因为只有内部人士才能清楚的知晓与把握组织的各种详细信息,并且便于分析与了解企业的各种问题所产生的原因。同时,设计由一定比例的咨询公司与外部人士所构成的评估小组又可避免“不识庐山真面目,只缘身在此山中”的缺陷。主要方法包括:问卷法、职位分析法、访谈法、观察法等。
4.2 目标选定阶段。在此阶段中标杆对象选择的来源主要包括三种:(1)组织的内部,包括组织的领先部门,先进的流程与管理领域以及组织过去取得成功的经验;(2)本行业的优秀组织;(3)行业外可借鉴的优秀组织。
标杆对象的信息获取渠道主要包括:(1)公开发表的报告,出版物等;(2)本公司与对方共同的客户与供应商;(3)公司工程技术人员的推测;(4)从其它处离职者或其它人员中可零星收集的消息;(5)还有一种被称为“逆向工程”的方法,即以顾客的身份对竞争对手的产品与服务进行监测与研究。例如,国内的汽车制造商比亚迪公司就曾购买过竞争对手之一的奔驰汽车公司的产品,通过拆卸分解来了解工艺流程,建立起了自己的标杆管理系统。
标杆管理对象选取的原则包括:(1)标杆对象在财务、规模,特别是关键标杆管理项目上是否与本企业有可比性。也即并非要选最好的,而是要选最合适的,可学习的组织作为标杆对象;(2)标杆对象的信息是否容易获得。(3)对象选取范围要广泛。不仅应包括行业内的最优企业,也要包括在某些方面做得好,具有借鉴意义的组织;不仅应包括知名的大公司,也要包括一些独具特色的小公司。
4.3 实施阶段。
这一阶段的主要任务是:通过对比,建立一整套绩效改进目标与指标体系,通过科学严谨的绩效管理,逐步缩小与标杆对象在特定项目上的差距。
该阶段的要点有:
(1)要建立一个愿景规划,并使全体员工相信,通过严格执行标杆管理计划,公司能够实现这一愿景。
(2)要有系统的计划与夺取短期的胜利。实施标杆管理法是一个长期的过程,需要时间。但如果不注意实现一些短期的目标并为此而庆祝的话,对标杆管理法推行的努力就会面临缺乏动力的危险。
(3)要成立一个标杆管理领导团队。该团队必须以一线员工与直线经理为主,同时必须包括企业的高层。最大限度的调动企业全体员工参与的热情。
(4)建立一个能对标杆管理过程中的所有问题进行随时的渠道畅通的沟通的平台。
4.4 实时监控与修正阶段。
标杆管理是一个长期的不断循环的过程。从这个意义上讲,该阶段既是对上一阶段企业绩效达成情况的控制、推动与修正,同时又是下一阶段标杆管理计划推行的基础。之所以要进行实时监控与修正,是因为:(1)现实条件中有许多难以预料的因素会影响到标杆管理法的推行与目标的实现;(2)企业所处的环境是动态的,标杆对象也是不断变化的,因此就必须随时准备修正标杆管理体系,以适应环境变化。