掌合商城靠什么转利润（掌合天下有什么突破传( 三 ) _供应链物流

而零售供应链高频的资金周转率和云仓很强的货物处置能力、仓单质押能力又能为云仓本身带来盈利点。

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“云仓不是持续性投入的项目，经销商入仓后会形成稳定周转，也就有了稳定的财务模型，已经明白了钱从哪里挣，即使前期是亏损的，两三年也能收回成本，剩下的投入就是常规维护和根据业务量进行的拓仓投入。”对于云仓未来的盈利问题，查九兰并不担心。
云仓整合了上游的经销商，而零售终端缺的是SKU充足的供应链体系。查九兰说，“云仓不应该仅仅是整合，格局太小，而是要逐渐开放，向所有的零售终端开放，让想赚零售端毛利的人都没有顾虑地开店。”
云工厂，为新品牌打通零售入口
掌合天下做平台起家，也曾周旋于各类一线的快消品中，这些品牌对平台有着绝对的支配作用，是查九兰口中如来佛祖的手掌。
行业现状是这些一线品牌大都囿于品类单一而在求变，研发新品、投入营销，但依然难挽营收下滑的颓势。在消费升级大环境下，市场对新品类商品的进入是欢迎的，更好、更多、更符合消费者需求的产品是未来趋势，矛盾的是，新品牌的落地没有线下着力点。
在今年发力云仓之前，掌合已经推出云工厂，旨在解决国内的新生品牌，包括中小品牌、新生品牌、互联网品牌，为它们提供销售入口。
在此之前，云工厂只是线上入口，并没有仓储支持。查九兰介绍称，在云仓计划落地后，对于纳入云工厂的新品牌，可以发货到一部分仓库，做重点营销，再去超市试销，快速铺货，得到第一手的零售效果反馈后就能把产品分配给具体仓库的经销商去验证市场效果，从而再推广到后面的代理商，这是掌合在上游为新品牌服务能力的体现。
对于下游零售端而言，也具备新品成长的优势。传统的小商超老板为了安全只会卖旧不卖新，同时，他们也没有多余的精力去捕捉新的商品，但是伴随着越来越多的资本进入便利店市场，竞争日益激烈，小店货品有40%的定制精品就是竞争优势，不管是新品还是老熟脸。选择进入便利店的消费者不会为一罐可乐去五公里开外的大超市。
“我们判断有大量的新品要出现，走入线下，现在商品的改造升级现象已经非常突出，未来谁能把握更多优质的新生品牌，也就有了更大的竞争价值。”
云仓、云工厂做的都是服务，不论是对持有旧品牌经销商的集约化整合，还是将新品牌推向市场优化产业链条、丰富产品种类。
对话查九兰：B2B和零售一定要分开做
品途：掌合天下在零售端是怎么运作的？
查九兰：对门店来说，我们有专业的酷铺便利店公司来做，一方面是整合联营投资区域连锁便利店公司，还有就是品牌加盟的方式。我一直强调，就目前中国快消品现状来看，B2B是B2B，零售是零售，合在一起哪个都不专业，中间供应链的利润跟批发的利润、零售的利润不能打包，一定要分开，现在我们就做云仓和做零售分开独立进行，酷铺专门做零售端，其直营的店分布在上海、华东地区、西部地区、华中地区。
品途：掌合云仓目前的库存周转情况是怎样的？
查九兰：云仓要盈利的话，必须要做好库存周转，这取决于进来的商品类型，这里要进行分类。副食、休闲食品、日杂百货等是配送周期比较慢的，属于存储货，存储的价格和配送的价格要分开来谈；酒水饮料类的一线快消品能做到10天左右有一个波次，进一批、走一批，有存放这种周转率高的周转仓；还有一种是大批商要发给二批商和KA的存货，这部分的发货量比较大，周转相对不会太快，但是收费的标准也不一样。