掌合商城靠什么转利润（掌合天下有什么突破传( 二 ) _供应链物流

查九兰把一条完整的链条比作一个哑铃，上游的供应商体系重，下游的零售体系也重，中间是货物流、资金流，平台抓住中间的供应链就有了举起哑铃的可能，中间的效率提升是支撑两端增加盈利的基础。

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掌合云仓的推出就是瞄准了国内线下传统的小农式分散供应链体系，目的在于进行集约化、整合化的运营。
四类仓储
“一起来做”是掌合云仓的特点之一，采用合资联营的方式与区域经销商合作，各自投入一定成本，掌合控股，最终利益共享，多方受益。人力、物力、财力等重投入的线下云仓落地计划也就分为“合营”、“自营”两种模式。
【掌合商城靠什么转利润（掌合天下有什么突破传】第一，当地大经销商已有的仓库。大仓的投入成本巨大，库存体量大，资金流动须有保障，在运转顺畅的基础之上利用集约化思维，合资经营，可以在一定程度上将存量转化为原有仓的营收增量。
第二，在小仓库基础上扩仓。面对没有可以直接合作的大仓情况，可以根据当地的货物流通情况、零售供应现状对已有的小仓储进行扩仓，比如在原有基础上配置高位货架和自动化装备等。
第三，租赁仓。在以上条件均不具备时，则由掌合出面去当地租赁规模适中的仓库，用来存储、管理当地经销商的货品。
第四，政策性云仓。云仓本身具有产业聚集、物流源、产业源属性，在供给侧改革中，地方政府有提供免费仓库权限，而这类仓可以为经销商开放三年的免费存储，只收取其中的物流费用，会吸引大量经销商入库，随即形成区域整合。
不破坏原有传统的供应体系，以第三方身份介入，带着资本、运营经验、技术驱动去承担多品类突破的风险，消化前期亏损，让经销商腾出手脚和厂家专心做终端维护。捋顺产业链条的同时提高链条中个体的工作效率。
在查九兰看来共享云仓模式之所以实操，正是因为有太多“为什么不”的理由。
省出来的盈利点
传统的经销商总是将盈利点定位在货品分发的量和差价上，将成本定位在仓库中的分拣人员以及货品邮寄的配送费上，其余的车辆成本、折旧成本、仓储风险则是估算一个大概的损耗率，再折合得出一个模糊的盈利区间。
传统经销商的小仓库存储的货物品类单一，但对应的小商超却十分分散，要想提供一个不落送货上门的优质服务，必定面临着高昂的出车成本、人力成本，还不能有效解决效率低下的问题，几天配送一次是常态。
“原来人家是三天一配送，我们落成的云仓是一天三配送。”查九兰一语道破这其中的差异化。
面对分散的十余家小商超，突破单一品类的云仓可以实现高饱满度的出车，一次完成同时供货，效率提升了，履约成本也降下来了，新盈利点也就省出来了。合作建仓，一起分成，云仓和经销商都能分一杯羹。
实现集约化盈利的同时，整合化消解了很多经销商对下游“重”的忧虑。仓储是实打实的资金投入，是每个经销商自己供应链条风险最大的一环，云仓刚好承担了这一风险。
标准的仓储管理流程、专业的仓库信息化运作，通过一整套的系统打通供应商押批，每个供应商都清楚知道自家的商品在云仓的哪一个储位，每天出货量、出货频次以及财务结算都对其公开。
仓储物流服务帮助节约成本、承担风险，金融服务提高经销商的资金周转能力。在供应链条中，经销商有仓储之重，还有资金之重，充足的现金流是经销商获得盈利的基础。2016年，掌合天下推出掌合金融服务，入驻云仓的经销商可以获得仓储质押式金融服务，能以很低的利息获取投入资金，从而实现周转。