审视HR SaaS：谁在成为中国的 “IBM+ Workday”？( 二 ) _厂商

事实上，国内以飞书为代表的协同办公厂商，在技术、产品、生态上都有一定的优势。伴随着产品版图的扩大和一体化自研路径的推进，其在HR SaaS方向的优势将会愈加明显。
而在另外一侧，招聘平台也正在以招聘为切入口，利用自身平台的人才资源，不断在HR SaaS领域渗透，比较典型的如鱼泡网、金柚网等。
总体而言，当下一个清晰的信号是，在接下来几年时间里，一些规模小或是没有技术、产品壁垒的厂商很有可能面临互联网巨头或是ERP厂商的收购、并购。
从国内企业HR数字化转型的数据来看，已经具有实际的人力资源数字化经验的企业占比22.2%，对人力资源化转型持积极态度的企业占比70.6%，但认为自己已经成功实践的企业仅有3.2% 。

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厂商更需要思考的是，在商业模式、产品、技术之外，HR SaaS赛道本身真正的核心价值点是什么？
二、“一体化”最优解背后
2021年底，字节跳动对HR部门做了一次大的调整，整体撤销人才发展中心团队。
调整的原因是发现现有团队的定位与公司的需要脱节。其次，团队积累的技能和经验，一段时间内不太符合公司的需求方向。可见，人力资源团队满足不了公司需要时，甚至会面临“团灭”的命运。
正如张一鸣所言：“只是做事务性的工作，其实离一个优秀的HR还非常远” 。
对HR部门下狠手的还有华为。
2018年，华为任正非签发了总裁办第62号文件《关于人力资源组织运作优化的讲话——任正非与总干部部及人力资源部相关主管的沟通纪要》。而签发该文件的目的是分拆人力资源部。随后，新成立的“总干部部”，分担了HR部门的选拔、绩效、薪酬等职权。
而任正非之所以要分拆人力资源部，一个重要的原因是，人力资源部门不懂业务，不知道如何评价人，经常用选“模特”的眼光挑选员工。
管理学大师戴维·尤里奇教授曾说：“人力资源管理的出发点，是能够与业务之间建立直截了当的联系，这才是有价值的人力资源活动。”
简言之，HR的价值便是赋能业务。所以当HR SaaS化后，它不应该仅仅是一个降本增效工具和一种服务，而是帮助业务成功。
其实，我们常常会看到SaaS为一些行业所带来的质变。例如客服SaaS让接打电话的客服人员变成了销售；采购SaaS让花钱的部门变成了赚钱的部门。
而这种变化的本质，是SaaS实现了与企业业务之间的连接、融合，实现了业务部门的成功。
一个事实是，没有和业务相结合的HR SaaS产品价值会越来越低，只有与业务紧密结合，提供更多产品化的服务，才能让产品更具有价值和竞争性。
然而这种结合，在HR SaaS厂商中，似乎鲜有人能做到。
一组数据是，在人力资源数字化各功能落地现状中，“管理和业务数字化转型并行，更贴近业务实际需求”落地企业占比仅为28%；高效办公，审批、公文、行政办公管理落地企业占比为54%，是为数字化转型落地占比最高的功能。
可见，目前大部分HR SaaS并未实现与业务的结合，更多地停留在表面的降本增效。
其中原由也不难理解，帮助业务成功，说起来简单，做起来实则不易。
例如，对于一体化HR SaaS厂商而言，其想要赋能业务。首先要实现HR、员工与业务的协同，即HR、员工和业务人员的一体化。但在不同行业、不同企业中，业务人员有可能是门店店长、生产线经理等。解决方案的复杂度可想而知。
就拿门店店长而言，首先需要厂商挖掘出门店用人的痛点。其次，需要厂商根据环节下的痛点设计解决方案，例如怎么参与招聘，找到自己想要的人；怎么让招到的人发挥最大的价值；在门店人手不够的时候如何调配人员 ...... 这其中考验的不仅是产品、技术、行业经验还要有 HR 赋能业务成功的思路。