造钟，不是报时
插曲：太极生两仪
利润之上的追求
保存核心，刺激进步
胆大包天的目标
教派般的文化
择强汰旨的进化
自家长成的经理人
永远不够好
起点的终点
后记：基业长青问答
附录
内容及理论许多人认为一间公司的持续成长依赖于几位优秀的CEO的持续运作，但本书的作者却告诉人们，对一个企业而言，一群聪明人在维持现状的基础上敢于进行新尝试，比拥有一个有魅力的领袖更重要，而拥有一个核心的理念并为之奋斗则是企业的持续成长的关键所在 。“造钟，而不是报时”科林斯指出，“伟大的公司的创办人，通常都是製造时钟的人，而不是报时的人 。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种适销对路的产品打入市 场；他们并非致力于领袖人物充满魅力的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩的公司组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切 。”“造钟”就是建立一种机制，使得公司能够依靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某位个人、某种产品或某个机会等偶然的东西 。随着市场的进一步完善与规範，企业必须 越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等 。“利润之上的追求”与“教派般的文化”所有伟大的公司都是“务实的理想主义者” 。《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的 。但是，没有它们，就没有生命 。”利润之上的更高追求在伟大的公司里，更是被作为像“教派般的文化”那样所灌输 。“利润之上的追求”如果不明确、不具体，就会是空洞的大口号 。企业要意识到企业文化的重要作用，“教派般的文化”指的是卓越公司必须具有很强的共同价值观 。“自家长成的经理人”科林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部” 。“自家长成”的经理人熟悉了解本公司文化，更易带领本公司进行变革 。其实，任何一个公司无论长盛不衰还是昙花一现，都有意无意地由一种理念所指引 。失败的公司在于依据了错误的理念 。正确与错误是相比较而言的 。因此，作者在批判12种错误理念，即“破除12种迷思”的同时，相套用高瞻远瞩公司的经验提示了12种实践证明已经取得成功的理念 。对“12种迷思”的批判是本书的核心 。所谓“12种迷思”主要包括以下几个方面：伟大的公司靠伟大的构想起家 。其实在18家高瞻远瞩公司中有15家开始时并没有伟大构想 。重要的是建立一个公司并根据形势变化不断修改自己起初的构想 。与时俱进，而不是固定不变地拘泥于一个先验的目标 。
要有杰出而眼光远大的魅力型领导者 。其实这种强人往往会由于独裁或落人员工的崇拜而对公司长期发展有害 。高瞻远瞩公司成功的关键不是人而是制度 。
以利润最大化为首要目的 。赚钱不应该是惟一的，公司应追求包括赚钱在内的一组目标 。这样从长远看才会获得更好效益 。
有共通的“正确”价值观念 。其实并没有什幺放之四海而皆準的价值组合，不同公司应有不同的价值观，只要适于本公司就都能取得成功 。
高薪雇用外来的CEO才能刺激根本性变革 。实际上高瞻远瞩公司CEO都是自己培养的，庙内的和尚同样能念经，能引起重大变革和提出新的构想 。
最注重的是击败竞争对手 。其实公司竞争最大的对手是自己，不是要击败对手，而是战胜自我 。这就是要克服目光短浅，固步自封，自我满足 。