梅格·惠特曼( 五 ) _生活百科

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梅格·惠特曼蒂尔尼目瞪口呆。但他最终接受了这个意见，变得不再那幺盛气凌人。贝恩谘询公司里的所有人都受益于此。“她真的很有勇气。”蒂尔尼回忆说，“她对我说的话是份礼物。虽然她未经请求就提出了批评意见，但这反而使我更加喜欢梅格。”就在一次董事会人事变动使惠特曼成为惠普CEO之后不久，她陷入了困境。在她执掌大权的前一年，惠普股价暴跌42%，同时营业利润率跌至2.5% 。主要竞争对手戴尔（Dell）在伺服器市场上扩大地盘，而惠普似乎无力阻挡。2012年4月，这两家电脑厂商争夺微软必应（Bing）搜寻引擎团队的3.5亿美元伺服器订单，最后戴尔胜出。同样的故事：在先前争夺必应业务的四次对决中也都是戴尔获胜。惠特曼不甘心就这样接受失败。在几分钟内，她就打电话给微软CEO史蒂夫-鲍尔默（Steve Ballmer），要求他坦率直言，就像她曾经对蒂尔尼所做的那样。“告诉我，我们哪里做得不好。”惠特曼问道，“不要敷衍我。我很想知道，这样我们下次才能做得更好。”不久后，微软向惠特曼传送了一个包含多页内容的备忘录，列出了惠普失去机会的9个原因。“即使你的报价很有竞争力，但你未必会胜出。”微软的一位助理说。在惠特曼眼中，这个备忘录不是羞辱，而是战斗计画。她组建了一支攻坚团队，包括惠普企业运算业务主管戴夫-唐纳特利（Dave Donatelli），该公司运营主管约翰-辛肖（John Hinshaw）和供应链奇才托尼-普罗菲特（Tony Prophet）。他们的职责是：找到使惠普更具竞争力的方法；在向微软提出新的成本节约措施方面赶上戴尔（这一步已经完成）；承诺在两天而不是四周内修复软体漏洞（惠普正在朝这个方向努力）。到去年夏天，惠普已经找到了令客户更加满意的方法。当必应在1月份採购5.3亿美元的伺服器时，洗刷耻辱的时候到了。这次是惠普而非戴尔赢得了订单。用惠普董事、硅谷顶尖创投人马克-安德森（Marc Andreessen）的话说：“她是自惠普创始人之后该公司最好的CEO 。” 然而，使这家世界上最大的科技公司（年营收1，200亿美元，员工33万人）重回正轨，这是个极其艰巨的任务。在过去15年里进行了70多次併购的惠普不只是机构臃肿、杂乱无章、发展失速的问题，或许已经处在衰退状态中。在过去7个季度的大部分时间里，营收都在萎缩。惠普的资本回报率只有可怜的7%（相比之下，IBM为29%，就连自身也被诸多问题困扰的戴尔也达到了24%）。在进行巨额资产减记之前，惠普仍然在盈利，但其股票市盈率仅为6倍。有位重要投资者声称，惠普无法彻底平息人们对其市盈率降至零的担忧。这会吓倒惠特曼吗？“有问题是好事，只要能迅速解决它们。”惠特曼在惠普员工食堂里吃着科布沙拉午餐时说。如今，食堂里贴满了惠特曼喜欢的各种格言，包括这句：“迎难而上，不要畏首畏尾。”“梅格在事业上的成长，靠的就是解决一个个这类挑战，”星巴克CEO霍华德-舒尔茨（HowardSchultz）如此说道。他是惠特曼的老朋友，在eBay董事会里共事时相识。20个月前，当惠特曼接掌惠普时（此前她在2010年加州州长选举中失利，使她自掏腰包拿出的大量竞选资金付诸东流），她面对的是一家已经赶走了四位CEO的公司。1999年，和蔼可亲的自家人卢-普拉特（Lew Platt）表现不够好；2005年，魅力十足的行销高手卡莉-菲奥莉娜（Carly S.Fiorina）未能实现盈利目标；2010年，精明务实的数据控马克-赫德（MarkHurd）深陷报销单丑闻；惠特曼的前任、来自欧洲的冷漠人物李奥-艾波瑟克（Leo Apotheker；中文名：李艾科）仅在任上呆了11个月。他失败的原因是：盲目的战略扩张使惠普的股价暴跌。在惠普董事会里，没有人愿意冒险选择和培养另一个外来者。但内部候选人屈指可数。因此，在2011年8月，当李艾科的短暂任期快要结束时，董事们开始达成共识，把惠特曼作为他们的最佳选择。她曾是成功的硅谷CEO 。她在2011年1月进入惠普董事会，对该公司的问题心知肚明。由于杰里-布朗（Jerry Brown）惬意地坐在萨克拉门托的州长办公室里，惠特曼可以承担新的全职工作了。但有个问题：惠特曼不想接受这个职位。她对惠普董事拉杰-古普塔（Raj Gupta）和安德森说，董事会的工作、私募股权投资的工作和可能的政治任命够她忙了。“我不想再管理公司了。”她对一位董事说。但在一次惠普董事会会议结束后搭乘私人飞机返回湾区的途中，其他董事开始游说她。他们提到了惠普作为硅谷第一家车库创业公司的辉煌历史。这家公司在1939年由工程师比尔-休利特（Bill Hewlett）和戴维-帕卡德（David Packard）创建。他们还谈到了惠普对加州经济和作为全球创新标誌的重要性。“突然，谈话变成了她上任后会怎幺做。”安德森回忆说，“我看到了她眼中的那种闪光。我对自己说，‘我想我们打动她了。’”惠特曼深知，在科技行业打拚，通常都不会给第二次机会。落后就会被淘汰出局。但在20世纪90年代有两个显着的例外：史蒂夫-贾伯斯（Steve Jobs）回归苹果和路易斯-格斯特纳（Lou Gerstner；中文名：郭士纳）改革IBM 。在研究了这两个样板后，56岁的惠特曼迅速排除了贾伯斯这个样板。“史蒂夫是我们这一代的商业奇才。”她说，“任何人都难效仿他。”另外，惠普的未来没有充满魔力的iPod或iPhone 。她说，相比之下，格斯特纳使IBM实现好转的例子“可能更有用” 。和那位使蓝色巨人重回轨道的外来者一样，惠特曼在2011年10月以CEO的身份开始其第一场董事会会议时说：“第一条规定是修正我们已有的东西。”她推翻了李艾科以甩卖价出售PC业务的计画。她认为，该业务可以得到修正，尤其是在更加关注平板电脑和其他移动设备这类繁荣市场的情况下。惠特曼坚持执行了李艾科提出的以110亿美元收购英国软体公司Autonomy的交易，但效果事与愿违。为了让事情简单化，惠特曼将惠普分成两大集群。一个集群以企业技术客户为目标，主要由唐纳特利的企业硬体部门组成。在一个季度里，惠普的伺服器、存储器和网路设备贡献了43%的营业利润。从理论上说，所有这些铁硅製品都应该得到相关软体和服务部门的支撑。但说起软体领域的併购，Autonomy只是代价最高昂的败笔而已。在过去10年里，惠普总共花费近190亿美元收购了众多公司，然而它们对总体利润的贡献只有7% 。为其他公司技术项目提供支持的服务部门勉强实现盈亏平衡。在去年8月减记80亿美元资产后，该部门正在努力重建。惠普的另外一个集群主要向全球消费者出售印表机、PC、笔记本电脑和移动设备。对惠特曼来说，不幸的是，依靠印表机业务挣大钱的日子已成过去（2002年，印表机业务对惠普营业利润总额的贡献达到104%，因为其他所有业务都出现亏损。如今，这个贡献率只有29%）。企业还在大量购买印表机和墨盒，但消费者的胃口已经减弱。谷歌、Facebook和Dropbox等公司促成了无需墨盒就可分享图片和档案的新时代。为了让惠普的两大传统业务继续发展，惠特曼开始大刀阔斧地改革该公司的销售方式。内部调查显示，2万多名惠普销售人员对内部销售工具的评分只有7分，而满分为100分。惠普曾用了三周时间来为一个複杂的订单制定报价。竞争对手在几天内就可以办到。