确定雇员现 在对公司薪酬体系的心情 。
如果公司还没有实施工作环境调查，请立即开始实施，而且不要以为1年实施1次就够了 。你每年只对顾客进行1次调查吗？同时确保每年也要调查竞争对手的工资状况 。2. 问问雇员：“作为你的僱主，我们做的哪件事可以改善你的福利待遇呢？” 你通常不能大幅度地提高工资，但你可以考虑一下独特的非货币化福利，而这些非货币化福利是非常有意义的，是对雇员需求的认可 。3. 以你的公司提供给雇员的为基準，与类似的公司和全国最优秀的公司进行比较 。问问雇员，他们以前的僱主向他们提供什幺待遇 。另外，让你的人力资源部门查阅有关本行业的媒体报导，了解在其他公司行之有效的措施 。问问离职的雇员是什幺吸引他们选择新的工作 。参与《财富》一年一度的“100强公司”评选 。表现得像“100强公司”之一可能对你的效益有好处，而在过去10年中，这些100强公司作为标準普尔500指数的样板企业，在股票市场上的市值提升了2~3倍 。4. 通过在公司内部实施调查，了解你向雇员公布薪酬体系的内部形式会取得什幺样的效果 。通过调查竞争对手的薪酬，你发现你比他们多付10%，但你的雇员未必知道这一点 。找到一个既让雇员了解到这个事实，又不会听起来像是在自吹自擂的方法 。许多公司每年会发布一篇“完全薪酬报告”，其中以圆形分格统计图示的形式概括介绍直接支付的基本工资、奖励津贴、福利计画、退休计画、社会保险和其他像汽车补贴这样的福利 。通过让这些福利变得看得见、摸得着，你的雇员就会认识到在他们的薪酬体系中，基本工资之外的部分高达20%~25% 。你可以提供各种被深深地隐藏在雇员手册中的独特的非货币化福利 。与其公布这些非货币化福利，不如在公司的新闻简报中以照片和故事的形式关注一下享受过这种非货币化福利的雇员.5. 搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品 。这些有价商品可能是你公司生产的产品或供应商送给你的礼物，但它们常常也可能是高层管理团队所拥有的东西 。你的财务长可能在山里有一间滑雪木屋，或者你的行销副总裁可能拥有本地大联盟或小联盟棒球队比赛的季票，为什幺不作为免费的非货币化福利向你的雇员提供这些东西，特别是对那些超额完成目标的雇员呢？木屋或比赛场馆的座位在大部分时间里可能处于空闲状态 。这也是一个让你的高管与一线雇员相互沟通的绝妙办法 。6. 让高管们组成1个团队（其中包括你的级别最高的人力资源主管），并就公司在金字塔的金钱需求层次上应实施何种独具特色的战略展开深入的讨论 。聊聊某些离职的明星雇员，并了解他们的离职是否与这个金字塔的金钱需求层次有关 。在提供基本工资、奖励工资和独特的非货币化福利等一系列具有标誌性的薪酬上，集思广益，使公司成为最佳操作法的领导者 。思考一下你面向雇员实施的励措施，是否与你的关键性战略目标完全吻合 。设计目的合理的薪酬激励制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂鈎，激励员工的工作动机建立体系企业採用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，别让不合理的的薪酬激励成为老闆的‘噩梦’ 。业内就曾有运用有问题的薪酬激励体系，结果让BOSS多支出七千万美元的案例，最后这位倒霉的HR的下场可想而知 。只有根据公司特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用 。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，这样才能较好发挥薪酬的激励作用 。设计步骤有效的薪酬激励更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围 。但由于薪酬会直接影响到员工的工作情绪，使用不好会造成负面影响，所以每一个公司对薪酬构建都应非常慎重 。这也是企业制定激励机制的共识 。大多数企业的薪酬是以岗位为基础的薪酬体制，这种薪酬体系是对每个岗位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将所有岗位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组岗位 。然后根据市场上同类岗位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬範围 。薪酬体系设计的具体步骤为：1、薪酬调查；2、岗位职责、工作任务及工作量调查；3、岗位价值评估；4、确定薪酬等级及岗位层级关係；5、拟定薪酬管理制度；6、讨论批准、颁布施行 。设计策略薪酬战略明确化 。根据我们的研究，发现世界领先企业的薪酬体系有一个共性，即都有明确的薪酬战略，并且薪酬战略与公司的经营战略、企业文化保持高度的一致，大多数的企业都制定了2－5年的薪酬战略目标 。薪酬战略目标的明确化有利于企业为员工制定长期的激励计画，有利于增强员工对企业的认同，并能够给员工长期的职业安全感 。薪酬政策透明化 。薪酬是回报，更是激励 。薪酬制度的活力在于员工能够看到自己的表现得到準确和公正的评价 。让员工了解企业的薪酬政策，有利于提升企业对员工的吸引力 。很多企业在薪酬政策上採取保密行为，不让员工知道薪酬到底是依据什幺制定的，员工无从了解企业在激励什幺、鼓励什幺、回报什幺，薪酬政策对员工的激励作用就会大大减弱 。我们认为，不仅不能对薪酬政策进行保密，相反更应该宣传，让薪酬政策透明化，从而让员工看到企业对自己的期望，并据此调整自己的行为 。薪酬政策的透明化不仅可以正确地引导员工的行为，而且还可以减少诉讼和纠纷的发生，以利于劳动者和用人单位双方建立互信的机制 。薪酬激励长期化 。中国很多企业对员工缺乏长期激励计画 。一些企业热衷于制定短期激励计画，但是短期激励计画虽然有助于提升企业的吸引力，但是不利于长期地稳定优秀员工，因为企业没有长期激励措施，员工不可能有长期的行为 。世界一流的企业大都针对员工实施了员工持股和股票期权计画 。所以，我们认为企业应该从长期激励的角度出发，给员工适度地开放股权 。中国一些优秀的企业有一个共性，就是公司的所有者或者公司的创业者把股权大量地开放给员工，甚至有的老闆在公司的股权不到5% 。这种长期激励方式实现了企业与员工的共赢，员工在分享公司的成功和利益的同时也承担了公司的经营风险 。福利待遇货币化、社会化 。从世界一流企业的福利政策来看，福利应逐渐走向社会化和货币化，从而使企业把主要的激励政策和组织绩效结合起来，提升企业的持续竞争优势 。注意问题（一）薪酬激励与人工成本预算控制二者之间的矛盾人工成本预算控制和薪酬激励永远是一对矛盾体，其矛盾在于：1、人工成本控制是自上而下的，是基于公司业绩、物价水平的总体控制；而薪酬激励是自下而上的，需要考虑各部门、各员工的收入与业绩的关係； 2、人工成本控制需要考虑的是员工的平均收入水平，而薪酬激励则需要考虑每一位员工的收入，实际发放的薪酬总是围绕人工成本预算上下波动；3、人工成本控制是依据公司整体业绩，例如收入或利润，而薪酬激励则需要依据具体部门或员工的个体业绩进行调整 。4、人工成本控制是基于较长时间段的预算，而薪酬激励则需要即时性发放 。总的来说，人工成本控制是刚性的，就像一位严格的教官，总是希望把所有可能控制在自己手中；而薪酬激励则是弹性的，像一位总是调皮出格的学生，习惯不断的挑战已有的规则 。（事实上，人工成本包含的不仅仅是薪酬，但由于薪酬是人工成本中最重要的一部分，所以在这里我们暂不考虑二者的差异 。）（二）如何解决人工成本预算控制和薪酬激励的矛盾1、弹性化人工成本预算既然薪酬变得越来越弹性化，外部经营环境也同样变化剧烈，再追求精确的人工成本预算控制就变得失去了意义，所以我们应当在制定人工成本预算时保持适当的弹性 。这一弹性应当在两方面体现：一是人工成本预算时留有一定比例的弹性空间，而非一个点的确定值 。二是设定依据一定情景变化的人工成本预算，例如设定当市场情况变化到一定程度时随之调整的人工成本预算 。这样，在保持人工成本控制的总体原则不变的前提下，我们可以得到儘量贴合实际、具备激励性的人工成本 。2、模组化人工成本模组化人工成本预算有两方面的含义：一是我们可以根据薪酬结构将人工成本分为不同的模组，例如固定工资与浮动工资，然后再根据不同的影响因素使人工成本预算儘量贴近实际 。二是根据不同业务模组的价值创造将人工成本进行切块后分别预算控制，而不是全部与收入或者利润挂鈎，例如生产一线人员的工资是计入生产成本的，生产车间不是利润中心，而是成本中心，这一部分人员的人工成本预算控制就应当与成本，而非销售收入或利润挂鈎 。3、零基预算目 前人工成本预算和控制的方法通常是基于过去人工成本的基础上，根据预期收入或利润的增长、工资水平调整幅度、物价变动幅度、人均劳效变化等因素进行适当调整 。但这种方法对快速增长型企业和外部环境变化剧烈的企业意义不大，因此对此类企业而言，可以採用零基预算的方法来控制人工成本，即不考虑过去人工成本，而仅依据薪酬激励的原则从零开始设定人工成本 。
