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薪酬体系· 企业经营状况：企业经营状况直接决定着员工的工资水平 。经营得越好的企业，其薪酬水平相对比较稳定且有较大的增幅 。·企业远景：企业处在生命周期不同的阶段，企业的盈利水平和盈利能力及远景是不同的，这些差别会导致薪酬水平的不同 。·薪酬政策：是企业分配机制的直接表现，薪酬政策直接影响着企业利润积累和薪酬分配关係 。注重高利润积累的企业与注重二者间平衡的企业在薪酬水平上是不同的 。·企业文化：企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、分配机制的不同，这些因素间接影响着企业的薪酬历水平 。· 人才价值观：人才价值观的不同会直接导致薪酬水平的不同，比如对问题“是否只有高薪才能吸引最优秀的人才?”的回答不同，薪酬历水平是完全不一样的 。个人因素· 工作表现：员工的薪酬是由个人的工作表现决定的，因此在同等条件下，高薪也来自于个人工作的高绩效 。，已成为企业竞争的利器 。这类人才成为企业高薪聘请的对象 。
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薪酬体系· 岗位及职务：岗位及职务的差别意味着责任与权力的不同，权力大者责任也相对较重，因此其薪酬水平也就要高 。· 资历与工龄：通常资历高与工龄长的员工的薪酬水平要高 。外部因素· 地区与行业的差异：一般经济发达地区的薪酬水平比经济落后的地区高，处于成长期和成熟期企业的薪酬水平比衰退期的时候高 。· 地区生活指数：企业在确定员工的基本薪酬时应参照当地的生活指数，一般生活指数高的地区，其薪酬水平相对也高 。· 劳动力市场的供求关係：劳动力价格(工资)受供求关係影响，劳动力的供求关係失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值，一般供大于求时，劳动力价格会下降，反之亦然 。· 社会经济环境：社会经济环境直接影响着薪酬水平，在社会经济较好时，通常员工的薪酬水平相对也较高 。
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薪酬体系· 现行工资率：国家对部分企业，尤其是一些国有企业，规定了相应的工资率，这些工资率是决定员工薪酬水平的关键因素 。· 相关的法律法规：与薪酬相关的法律法规包括有最低工资制度、个人所得税徵收制度以及强制性劳动保险种类及交缴费用的水平，通常这些制度及因素都直接影响着员工的薪酬水平 。· 劳动力价格水平：通常劳动力价格水平越高的地区，薪酬水平也越高，劳动力价格水平低的地区，薪酬水平也较低 。基本原则薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则 。公平性按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异 。
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薪酬体系外部竞争性保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟 。绩效性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中準确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现 。激励性薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会 。可承受性确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致 。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度 。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展 。合法性薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的範围内进行 。可操作性薪酬管理制度和薪酬结构应当儘量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规範自己的行为，达成更好的工作效果 。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理 。灵活性企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性 。适应性薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求 。为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细緻入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性 。基本步骤薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分 。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计 。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：企业薪酬现状调查 。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因 。进行薪酬水平调查 。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息 。薪酬影响因素调查 。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的巨观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度 。原则策略薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提 。以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标準，薪酬的构成和各部分的比例等 。职位分析职位分析是薪酬设计的基础性工作 。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关係；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写 。岗位评价岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题 。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列 。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，採用不同的方法来进行 。类别确定根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当採取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以採用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以採用岗位技能工资制，行销序列人员可以採用提成工资制，企业急需的人员可以採用特聘工资制等等 。结构设计薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此採取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成 。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分 。总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用 。五大指标一、岗位工作的价值岗位工作的价值，是指企业中每个岗位的工作价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个岗位对公司业绩的相对贡献度 。此处的工作价值，是一个相对价值，或“可比价值”，是将公平付薪建立在更为宽广的基础上，而不是将报酬公平与否的注意力仅放在相同的职位上 。工作的价值，一般是通过工作评估或岗位评估来确定 。二、员工的能力员工的能力，也是一个相对概念，是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识 。随着知识经济时代的到来，员工的知识资本对公司业绩的贡献越来越受到关注 。企业内部对人力资源开发的重视以及信息化、流程重组带来的组织扁平化，中层管理工作的缩减，管理者的晋升计画减少，在薪酬体系中考虑员工的相对价值，更成为激励员工的切入点 。员工的相对价值，通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定，员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技能鉴定 。三、相关岗位人力市场需求情况对企业中不同岗位在当地人力市场的情况，主要是指人力市场上各职种的薪金水平情况 。市场薪金水平是通过薪酬调查确定的 。四、当地最低工资标準当地最低工资标準规定了当地员工维持一定生活水平所需要的生活费 。企业在考虑生活成本时，可将之作为一个参考 。五、企业人力资源成本企业的企业人力资源成本，一方面受到人力资本的投入产生的价值、带来的利益的影响，另一方面也决定员工的生产力、公司的资本结构、用于再投资金额、经济状况和竞争能力等 。“企业人力资源成本”是很难下定义的，企业人力资源成本到底多强，也是很难测算和富争论性的 。因此，“企业人力资源成本”确定的问题，常常需要员工与公司管理层通过协商合作来解决 。宽频流程基本概念所谓“宽频薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资範围来代替原有数量较多的工资级别的跨度範围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别 。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动範围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程 。人力战略支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴 。企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计画和指标，并藉助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现 。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程 。薪酬战略如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联繫起来，那幺不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案 。下表列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度 。在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计画的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻 。对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为 。企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期 。首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势 。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动 。组织的水平技术有二种形态：製造和服务，这二种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的 。例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级 。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构 。其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段 。处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件 。我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题 。层级系列在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往採用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资範围跨度很大的工资类别来代替以前较多的工资级别 。在这种情况下，宽频薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别 。工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响 。例如，与工作较独立、环境较为轻鬆的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽频薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效 。宽频运用宽频数量首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点 。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的 。通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽频，替代了24个级别，并对每个宽频的目标、能力和培训要求作了明确的要求 。工作性质根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性 。浮动範围根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽频的浮动範围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平 。职位轮换同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力 。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽频向高宽频的流动则会很少 。工资评级宽频虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升 。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽频结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快 。为了有效地控制人力成本，抑制宽频薪酬模式的缺点，在建立基于宽频薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标準及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围 。基于能力基于能力的薪酬并不是什幺标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标準 。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施 。现代意义上的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实践 。基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值 。因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定 。构建原因从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织外部环境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力 。员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力 。从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和职能在工作中扮演着更重要的角色 。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作 。员工成长的需求组织中知识工作者逐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织的绩效起着决定性的作用 。另一方面，新时代的员工尤其是80后的一代已经逐步成为很多企业的中坚力量 。与以往相比，员工更加追求终身就业能力而非终身就业职位，更加重视个人的成长和发展，更加期望个人价值的实现和增值 。因此，传统的以职位或工作内容付薪酬的方式已经逐渐难以激励员工 。而在以能力为基础的薪酬体系下，员工不必一味追求职位等级的升迁，也不用按照某种严格的绩效标準去“为绩效奋斗”，他们能更积极地参与学习，并努力取得技能水平的提高（或相应的认证） 。因此这种“为自我能力的提升而工作”的激励便成为一种令人愉快的动力 。优势说明相对按工作内容付薪的薪酬体系，基于能力的薪酬体系有如下的优势：发展路径以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业，因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会 。但对于扁平化组织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升，而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于拓宽员工的职业发展路径 。组织结构扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更加灵活 。但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入，也需要员工更多的参与到决策和管理中来 。而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励导向是鼓励员工做好份内的事，通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整体绩效 。因此在扁平化的组织结构下，更适合採用基于能力的薪酬体系 。鼓励学习由于员工的能力直接与其薪酬挂鈎，因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习，提升和发展自身能力；同时员工也能认识到，自身的发展乃是由自己所控制的，从而鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展 。构建组织由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是好学的，这有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力 。现状分析政府干预以前的计画经济，政府就是企业的主人，企业的大小事务无论是人力还是物力，特别是薪酬水平的制定，政府都要予以干预，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，通过这幺多年的改革开放，这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展，但这一计画经济的后遗症还未完全治癒 。高低挂鈎提起薪酬， 人们很自然地联想起所熟悉的垂直薪酬等级阶梯 。事实上，无论是在国外还是国内的许多企业中，传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的 。在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”，其实质是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇， 而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异， 严重影响了一部分员工的积极性 。同时，企业也一厢情愿地认为， 在低一级职位上干得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式 。然而可悲是，虽有许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下最终晋升，但同时也进入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地” 。管理学家劳伦斯·彼得在其 1969 年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种组织中都普遍存在将员工晋升到一个他所不能胜任的职位的总体倾向 。这种状况导致的结果有两个：一是员工不能胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在较低绩效压力的情况下往往会表现失常；二是员工被不恰当地晋升到一个他所不能胜任的职位上， 对企业来说，一方面多了一个蹩脚的管理者，另一方面又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工 。因此，企业和个人均是这种不恰当晋升的受害者 。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度和晋升哲学在企业中至今仍屡见不鲜 。竞争力我国的改革开放，引进了国外的先进技术，国外的资金，为我国的经济发展发挥了巨大的作用 。对我国企业来说，这是个机遇，同时也是挑战，也带来了许多的问题，对人才的争夺就是一个十分重要的方面 。外企从国企高薪挖人已不是新闻，这必然对我国企业的发展造成很大的不利， 尤其是中国加入WTO 以后 。中国本土企业怎样与外资企业争夺人才已是一个急待解决的问题 。结构一般来讲， 只要企业支付给员工的总体工资水平不低于最低工资水平就可以了， 完全没有必要单独设立一个最低工资 。在很多企业，薪酬水平本来就不高，由于拉出这样一个平均主义色彩很浓的板块，员工在其他方面（比如岗位或技能）的差异，在薪酬水平中的体现就变得微乎其微 。考核所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规範和惩罚性措施，藉助沟通，来激发、引导、保持和规範企业成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动 。通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化， 根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足企业发展的需要 。在我国企业中，存在一些问题，使薪酬的激励作用发挥不大 。组成部分许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量 。但是，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的 。总体薪酬不仅包括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（shift differentials）、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利 。基础工资+津贴+绩效工资+额外福利=总体薪酬薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这一工作的价值相一致 。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择 。从事相同工作的不同员工常常会因为其知识、技能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异 。因此，新员工所获得的基础工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低 。工资範围的建立就是为了向从事同一工作或同一组工作的不同员工提供基础工资的上限和下限 。工资範围体现了一个工作或者一组工作对于组织的最大价值和最小价值 。津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素 。例如，夜班工资给予那些在车间里进行夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关 。这种工资差别反映了令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦 。生活成本加薪反映了组织期望通过调整员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击 。因此，这一部分工资给予所有员工而不反映工作或员工绩效的差异 。绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异 。它与任何一种奖金计画之间的差异在于，奖金计画不会变成基础工资的一部分而造成基础工资的持续增加 。额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得的直接薪酬之中 。但员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低 。一些公司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬）的真实价值，其原因就在这里 。资本理念基于人力资本理念的薪酬体系应包括:(1) 用宽频型薪酬结构取代以往较狭窄的薪酬结构 。(2) 以能力为基础的薪酬,其核心从工作转向人 。(3) 在重视内部公平的同时,更强调外部市场调节 。(4) 扩大和强化与集体或团队绩效相结合的可变薪酬的作用 。(5) 强调认可和奖励个人成就或绩效 。导向作用企业中哪些岗位的薪酬高哪些岗位的薪酬低反映的是企业发展的重点方向及各种因素的平衡 。也就是薪酬的导向 。在薪酬的计价要素里，业绩、能力、工龄、学历、职位等等，总得有个优先顺序 。不同企业强调不同方面，另一方面，这些薪酬决定要素也不是完全彼此独立的，上相互联繫和影响的，如能力和业绩基本成正相关性，学历是能力高低的必要条件，特别是在技术型企业中 。企业的薪酬体系要实现新老员工的公平感，解决之道就是进行统一标準的薪酬体系设计 。把薪酬的重点体现在诸如业绩、能力、工龄、学历或职位等等要素中，同时要搞好新旧薪酬体系的衔接，儘量把薪酬调整过程中带来的波动降低到最低程度 。如在薪酬体系中设定工龄工资和创业津贴等，考虑的就是老员工的感受，以体现他们的价值；设定学历津贴、职称津贴或给予一次性安置津贴等为的就是有利企业人才的引进 。在薪酬体系中分别照顾到新老员工的利益，分别给他们薪酬差异明确的说法，不管什幺员工执行的都是统一标準的薪酬体系，只要条件一样，岗位相同，报酬也一样 。使得员工认识到，员工之间薪酬的差异不是公司薪酬制度的不合理造成的，而是个体差异引起的 。员工之间的公平感自然就增强了，员工关係好处理了，企业的发展才会有更强的动力 。当然，新旧薪酬体系的对接是非常重要的，通常情况下，最好先採用过度的方法，设定的各项薪酬决定要素足以体现公司各类员工的情况，通过计算取得和旧的薪酬体系的完美对接 。实行一段时间后，再把各薪酬要素的比重进行调整，以体现公司的发展战略方向，通过薪酬的导向作用实现人才的合理流动控制和价值高低的判断，真正建立起适合企业发展的战略性的薪酬体系 。战略关係据我们调查，至少60%的企业没有把企业薪酬体系与战略联繫在一起 。到底有没有必要把薪酬设计和企业战略联繫起来呢？答案是肯定的 。企业的薪酬制度必须与战略联繫在一起，这是设计薪酬体系的时候必须遵循的基本规则 。一是，如果不将企业的薪酬制度与企业的战略联繫在一起，给谁发工资，发多少工资就是一个问题 。战略决定了一个企业的僱佣对象和僱佣规模 。二是，薪酬体系如果不与战略联繫在一起，就会变成纯粹事务性的管理活动 。发展趋势科学进步日新月异，知识经济飞速发展，薪酬体系设计一方面要在基本原则指导下保持相对稳定，另一方面又要根据环境变化适时调整，与时俱进 。与传统的薪酬体系相比较，21世纪的薪酬体系设计呈现出新的发展趋势，熟悉和把握这些新趋势对于及时调整薪酬体系设计，提高企业绩效至关重要 。1、全面薪酬制度薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围培训机会，晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去，内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是行不通的 。物质和精神并重 。2、薪酬与绩效紧密的结合薪酬只有与业绩紧密结合才能够充分调动员工的积极性，提高雇员的绩效 。普遍提高工资，但不考虑个人绩效，这将导致绩效的降低 。从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的薪酬越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂鈎的灵活的薪酬体系 。3、宽频型薪酬结构薪酬的等级减少，而各种职位等级的薪酬之间可以交叉，是薪酬结构设计的一种流行趋势 。宽频的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注重力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间 。4、重视薪酬与团队的关係以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计画，其激励效果比简单的单人激励效果好，团队奖励计画尤其适合人数较少，强调协作的组织 。5、薪酬的细化薪酬的细化首先是薪酬构成的细化，过去计画经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成 。其次是专门人员薪酬设计专门化，例如：行销人员在公司里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工身份非凡，在设计这些人员的薪酬时不应採取和其他部门人员相同的薪酬体系 。此外，在一些指标的制度过程中，也应当细化，儘量避免“一刀切”的做法 。6、薪酬制度的透明化对于雇员是否应知道同事的报酬状况这个问题一直存在比较大的争议，它有两种基本相反的观点 。“反对薪酬公开发放”的观点认为，在实际生活中，薪酬水平事实上通常是不平等的 。而“赞成工资公开发放”的人则认为这有助于提高激励效果 。他们认为：不了解彼此报酬水平的工人就不可能正确的熟悉努力程度同报酬之间的关係，也不可能知道他们的报酬是否合理，而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象 。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬，实行薪酬透明化 。从最近的资料来看，支持透明化的呼声也越来越高 。