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薪酬体系Work-Life 工作与生活平衡Performance and Recognition 绩效与认可Development and Career Opportunities 个人发展与职位晋升其中每个要素都包含程式、方法、内容和层面，由他们共同确定一个组织战略，以吸引、激励和保留员工 。并给公司或企业在做选择和调整时提供价值观，即为组织和员工创造价值的“工具箱” 。有效的整体薪酬回报可使员工拥有更高的满意度、更好的敬业精神，更高的工作效率，以及创造出理想的经营业绩和成果 。环节薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估 。这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估 。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程的一个定位 。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础 。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关係设计和岗位设计并编写岗位说明书 。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述 。第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标準 。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标準职位评价系统(ISPES)、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标準都能得出职位等级序列 。环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位 。理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求 。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，採用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素 。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断该员工对该岗位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位 。环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作 。通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据 。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关係的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源 。调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等 。环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位 。任何企业都会关心“到底按什幺样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是採用领先策略还是採用跟随策略 。环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想 。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利 。在薪酬结构上分别设计为岗位工资(含基本工资、绩效工资)与薪酬福利 。岗位工资由职位等级(岗位价值评估)决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素 。岗位工资是一个区间，而不是一个点 。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设定上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同 。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级 。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些 。这部分工资和员工的绩效完成情况挂鈎 。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等 。此外，还可设定非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等 。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关 。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定 。在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查 。方法第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什幺样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础；第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别 。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级 。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题 。第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定 每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位 。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力 。第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关係等 。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次 。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档 。目标现代薪酬管理中最重要的一项工作是薪酬体系设计 。薪酬体系设计的目标是：以公司发展目标为指导，建立合理的薪酬结构和薪酬制度，帮助企业吸引人才、发展人才、激励人才和保护人才，从而最终实现企业的发展目标 。为了达到这一目标，薪酬体系的设计就需要达到以下基本要求：(1)在国家和地区相关劳动法律、法规允许的範围内进行 。(2)对内保持和体现责任大小、能力高低和贡献大小的相关和价值差异性，从而具有激励性 。(3)在企业实际支付能力下，对外要儘量保持在行业中薪资福利的竞争性 。(4)制度及实施方法要具有可操作性 。(5)具有调节机制，以适应环境的变化和企业发展的战略调整 。合理体系1.确定雇员对公司薪酬体系的心情 。如果公司还没有实施工作环境调查，请立即开始实施，而且不要以为1年实施1次就够了 。你每年只对顾客进行1次调查吗?同时确保每年也要调查竞争对手的工资状况 。2.和雇员交流：“作为他的僱主，我们做的哪件事可以改善你的福利待遇呢?”3.以你的公司提供给雇员的为基準，与类似的公司和全国最优秀的公司进行比较 。4.通过在公司内部实施调查，了解你向雇员公布薪酬体系的内部形式会取得什幺样的效果 。5.搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品 。不同体系差异薪酬体系的设计需要高度遵循企业战略，没有匹配战略的薪酬导向就是没有方向的瞎指挥，对企业的发展将起到阻碍作用 。概括来讲，薪酬有五种主要依据，相应地形成当前的五种主流薪酬体系：基于岗位的薪酬体系、基于绩效的薪酬体系、基于技能的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于年功的薪酬体系 。一、基于岗位的薪酬体系基于岗位的薪酬体系，顾名思义，是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工 资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资 。通俗地讲就是在什幺岗，拿什幺钱 。对岗不对人，对于员工而言，岗位更为客观、稳定 。优点：和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强 。职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性 。不足：如果一个员工长期得不到晋升，儘管本岗工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性 。由于岗位导向的薪酬制 度更看重内部岗位价值的公平性，也就吸引不到急需 的人才 。二、基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率 。将员工的绩效同制定的标準相比较以确定其绩效工资的额度，形式有计件（工时）工资制、佣金制、年薪制等等 。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等 。优点：员工的收入和工作目标的完成情况直接挂鈎，让员工感觉很公平，“乾多乾少乾好乾坏不一样”，激励效果明显 。员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现 。企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本 。不足：员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作 。因此，在需要团队协作制胜 时，不应过分强调个人绩效对收入的作用 。绩效评估往往很难做到客观準确 。对大多数中国企业来说，少有企业的绩效考核系统很完善，如果在这种情况下就将收入 和绩效挂鈎，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付酬的激励作用 。绩效付酬假设金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时， 员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共渡难关”，而可能会选择离职或消极工作 。三、基于技能的薪酬体系基于技能的薪酬体系是以员工所具备的能力/技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力要素作为工资支付的直接对象 。这种模式认为员工获得报酬的 差异主要来自人本身能力水平的差异，而非职位等级的高低、职位价值的高低 。基于技能的薪酬体系用通俗的说法就是有好的能力就有好的结果，这种薪酬体系适用 于企业中的技术工人、技师、科技研发人员、专业管理者等 。优点：员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这个企业也会有竞争力 。不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在 专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才 。员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强 。不足：做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感 。高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看 员工是否投入工作 。界定和评价技能不是一件容易作到的事情，管理成本高 。员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成 。已达技 能顶端的人才如何进一步的激励，这也是其弱点之一 。四、基于市场的薪酬体系基于市场的薪酬体系是根据市场价格确定企业薪酬水平，根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位的具体薪酬水平 。至于採取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人力资源策略 。市场经济供求关係决定价格的基本规律也适用于员工的工资模式，人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平 。一般适用于企业的核心人员 。优点：企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才 。企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力 。参照市场定工资，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾 。不足：市场导向的工资制度要求企业良好的发展能力和赢利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平 。员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬体系对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求 。完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性 。五、基于年功的薪酬体系基于年功的薪酬体系是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的一种管理制度，往往与终生僱佣制相关联 。其基本特点是员工的企业工龄越长，工资越高 。优点：培养员工的忠诚度 。员工的安全感强 。不足：工资刚性太强，弹性太弱，不容易调整 。容易形成论资排辈的氛围，不利于有才能的人才成长 。不利于吸引年轻人，即使进入企业也会因漫长的等待而失去信心 。驱动人才第一、好的机制，可以让庸才变成天才；坏的机制，可以把天才变成蠢材 。首先，员工乾任何事情都应该有利益驱动，不要指望我们的员工在不给任何工资的情况下就去干活，这个世界上永远不会有免费的午餐 。所以，一个优秀的企业管理者应该明白，企业任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂鈎 。案例一某房产销售公司，房产销售越多做文员的那个小姑娘就越不高兴，因为要办按揭、房产证的工作量增加，但她的工资还是一样的，于是老拖着工作不办 。后来一看这样不行，就改了一个薪酬方案，给这个小姑娘增加了提成，按房产销售额的比例来做提成，刚开始还行，时间一长又出问题了，这小姑娘光顾着办别墅、大户型的房产证、手续办理了，不怎幺理那些小户型的手续办理，这样也不行；再改，按销售套数来做提成，因为事实上每套房手续办理的工作量都是差不多的，这样就公平了，小姑娘做事有积极性了，企业的工作也有效率了 。从这个例子中，我们可以发现，如何发放薪酬对员工行为的影响有多幺的大 。所以，我们每一位管理者，每一位企业的老闆，而不仅仅是人力资源部的人员，都学会掌握如何发放薪酬的方式、方法，来有效地驱动员工 。第二，重赏之下必有勇夫，这句话确实有一定的道理，但重赏亦要区别对待，要考虑不同岗位的贡献价值，要体现重赏的意义和价值所在，否则花了钱也未必能达到相应的效果 。案例二有一家企业，员工的普遍薪酬都远远高过市场水平，一个普通出纳月薪4000元，会计5000元，业务员平均年薪40万左右，但是员工还非常不满足，出纳觉得业务员工资高了，整天嚷着要转去做业务；业务员觉得出纳一天到晚什幺事不乾还拿这幺多钱，找他办点事推三阻四，也诸多不满 。于是，公司一大堆扯皮事件，工作效率低下，但没有员工主动离开，员工流失率极低，人浮于事 。这就是典型的高薪低效的体现，根本就在于员工没有意识到收入是来源于自身的贡献和岗位价值，总认为是应得的收入 。第三， 薪酬是对员工文化的指引，企业的薪酬方式决定着员工的行为方式 。有家企业，老闆总是说以人为本，对员工不吝于付出，但在实际发放薪酬时却是习惯性拖欠员工工资，经常是这个月发上上个月的工资，这样的行为是不可能换来员工的投入的 。某二手房中介公司，总是头痛于店长不愿意带团队，只专注于个人业务，不知道用什幺方法能改变这种局面 。后来一调查，发现这家公司的提成方式是这样的：业务员个人提成比例是25%，销售经理个人业务提成是30%，底薪是业务员的两倍，没有团队奖励 。在这样的分配方式下，店长当然热衷于做个人业务 。于是，这家公司将提成方式做了个调整，店长拿团队奖励的5%，再加个人业务提成的20%，这幺一改，店长就将注意力集中到了团队管理，以及帮助团队成员成交上面了 。吸引人才“酬”又包括什幺呢？从员工个人的角度分析，它包括至少以下四个方面：愿景，一家企业只有具备好的愿景和发展空间，才会有好的人才加入，才会有高手陪你一起玩，没有人愿意加入一家没有希望的企业 。老闆永远是看向未来的，老闆说的永远是我们将来要怎幺样；所以对中层我们要求执行力；员工是依靠过去的，员工依赖于过去工作的经验来完成现行的工作 。所以，优秀的老闆，一定是一个优秀的愿景规划者，并且懂得如何卖远景、卖梦想 。三国历史上就有个着名的通过愿景吸引人才的例子，刘备三顾草庐，请诸葛亮出山，表面上看是诸葛亮太厉害了，导致刘备的诚心相邀，其实刘备的高明之处正在于对未来愿景和目标的描述 。刘备48岁创业，虽然挂了个皇叔的虚名，事实上穷光蛋一个 。他其实就是在卖梦想，卖愿景，卖一个让大家看得见、摸得着的希望 。于是，他和关云长、张飞结拜为兄弟，后来发现还需要一个军师，于是三顾草庐，说到底还是卖自己的梦想，并最终成功招睐了诸葛亮为其所用 。发展，一家企业有好的愿景代表的还只是企业的前景，人们永远关心的是自己个人的发展 。所以，我们要给员工做职业生涯规划，设定发展的通道、方式、方法，让员工清晰自己个人的发展路径，才会将企业的利益与自身的利益结合在一起，才会觉得企业的发展跟自身的发展是紧密相关的 。尊重，只有尊重人才的企业才会永续发展 。高薪酬、高回报是吸引及留住人才的必然条件，但有高薪酬、高回报不一定能招来高水平的人才 。企业用人的根本是靠企业与人才之间相互的吸引力，所谓英雄惺惺相惜也是此意 。有些企业工资开得不可谓不低，但老闆动不动就骂人，几十页的制度写得全是如何扣罚工资、奖金，从来不对员工做正面的肯定奖励，这样的企业不可能要求员工具备主动积极性 。文化，文化是一切薪酬背后的内涵和灵魂支柱，我们会发现，所有强大的企业背后必然有强大的企业文化 。没有文化的企业是没有信念，没有向心力的 。文化是一种生生不息的传承 。台湾有家唱片公司，叫“滚石唱片”，有一句口号“我在滚石，我很重要”，这就是一种企业文化，所有在滚石工作过的人，不论是艺人，还是工作人员都深刻记得并怀念滚石的文化，每个大年三十在家吃完年夜饭后就回到公司里面开party，一起喝酒，一起聊天；製作唱片时允许做非主流的尝试，天马行空的想像，对音乐自身的执着和尊重，浓厚的人文气息，正是在这样的文化推动下，滚石唱片在上世纪九十年代取得了无比的辉煌 。而当滚石一步步走向商业化的同时，亦是走向下坡路的开始，文化的消亡很多时候已经是衰退的开始 。影响因素内部因素·企业负担能力：员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关係，如果企业的负担能力强，则员工的薪酬水平高且稳定；如果薪酬负担超过了企业的承担能力，则企业就会造成严重亏损、停产甚至破产 。