流程型组织( 三 )

在传统的基于职能的组织中，生产经营与管理流程的片断化、片面追求局部效率最佳化而忽略了整个流程的效率。流程管理提出了要以首尾相接的、完整的整合性流程来取代碎片式的、不易见也难于管理的“割裂性职能实体” 。基于流程的组织强调系统、整合的特性，把队伍建立于多种核心流程之上，如产品研发、订单履行、销售跟进和顾客相应等，其中组织价值体系、流程责任体系、流程权力体系和流程利益分配体系的配合是流程型组织有效运行的条件。因此说，系统思想强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务最优。7)知识配置原则
企业资源是流程运行的支撑力量，企业所拥有或能支配的资源和能力的範围不同，导致在经营管理中企业所积累和需要构建的核心能力和关键优势也有所不同。在企业所拥有的资源中，知识资源是最重要的资源，是食业核心竞争力的重要表现。组织中的知识依附于组织中成员身E的专业知识、专业能力和存在于这个组织的技术、专利、制度、流程和作业规範中，它是组织中所有结构中知识的总和。业务流程是企、世的生命线，它决定了企、业的运行效率，知识配置必须以业务流程为主导，对业务流程中无序的知识进行系统化管理，实现知识共享和使用，以提高业务水平和效率。因此在组织设计中充分考虑组织知识性资源与企业核心业务流程的有机结合，可以改善业务流程，提高服务质量，节省企业运营成本。建立流程型组织应注意的问题全球经济一体化加大了组织业务活动的複杂性，加上技术的飞速更新，组织面临的压力越来越大。由于现今常见的职能型组织具有种种弊病，如部门设定割裂了完整的流程，员工感受不到外界的市场压力，只注重本部门的目标的实现，忽视整体利益和外部顾客利益。因此，理论界和企业界都开展了多种形式的改革探索活动，力图通过组织类型的创新来焕发组织活力。流程型组织便是其中的一种形式，它能够有效地帮助组织树立协作精神，持续改进流程，提高顾客满意度。尤其在业务领域广、分支机构多的大型企业集团中，以关注顾客为出发点，强调跨部门的流程最佳化，更是必要。但是，流程型组织也有局限。它的适用範围是有前提条件的。建立流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确，环节清晰。例如，我国的许多企业目前急需的不是组织类型创新，而是健全组织结构，完善规章制度，确定明确的责、权、利关係，加强基础管理工作。然后才有可能有必要重组企业的业务流程，建立以顾客为中心的流程型组织。1．把握循序渐进的原则组织的领导者应该把握一个循序渐进的原则。(1)建立一个良好的信息工作平台。在企业规划和建立新的业务流程时，可以利用丌手段建立共享机制，实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播，信息为动力实现企业资源的整合。(2)要实现企业管理思想的转变。企业的管理思想是企业个性的根本体现，滞后的管理思想最终会成为制约企业发展的障碍。以条块分割企业的管理职能这种传统管理思想，短期内是很有效的。但从长期来看，这种管理思想会影响各职能部门为追求自身利益的最大化，甚至不惜侵害企业的整体利益的现象。要打破这种局面，企业必须重新树立具有个性的管理思想，打破以条块分割的职能管理思想，实现整体流程的再造和管理。流程管理的整体化虽然会促成组织结构的扁平化，打破职能管理的条块分割，但是也可能会造成职责不分明。所以，流程再造过程中必须强调责、权、利的清晰化。(3)要具备系统的观点，把握整体流程的最最佳化原则。企业在流程再造的过程中，追求企业整体流程最最佳化的思想是最根本的思想。但是要追求企业流程的最最佳化，并不是要求流程中的每个环节都是最优的。因为“木桶短板效应”使整个企业流程的效益取决于效益最低的环节。比如上海航空公司利用信息技术进行的业务流程重组。在实施的过程中，上航对公司所有业务流程进行整体规划，保证了ERP系统功能的合理性。就重构採购付款流程而言，如果仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建是将注意力集中于整个物料获取流程，包括採购、验收和付款部门，从而获得了显着改善。(4)要充分发挥个人在群体中的主观能动性的原则。人力是企业的根本，如何调动企业中个人的积极性成为企业中最大的课题。企业应该为充分调动企业员工的积极性而做出努力。组织类型的再造是一个複杂的系统工程，组织成员对于其难度要有充分的思想準备。企业组织是由各种相互制约的因素组成的複杂的有机系统。供应商、顾客、股东、管理者、员工构成不同的利益相关体。旧有的企业文化和组织结构也会对新体制的实施形成制约。比如财务部门以投资收益最大化为目标，为了削减成本不惜裁员；人力资源部则主张人是最宝贵的财富，是利润的源泉而不是成本包袱。为了领先对手，技术部门强调要增大研发资金的投入，质量部门认为关键是全员质量意识的提高，行销部门则着眼于行销战略战术。而事实上，单纯最佳化某一个部门都无法达到系统的最佳化。2．吸纳全体组织成员的参与企业组织的管理者往往会聘请外部谘询人员，利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动方案实施。但是，外部人员常常对组织的历史、文化、业务活动等缺乏足够了解，而且对方案实施后造成的冲击力度估计不足。最好的方法是吸纳全体组织成员参与变革，以获得大多数人的支持，减少抵制，使员工自觉地改变工作方式、行为规範和价值观。按照卡纳尔在《组织中的管理变革》中所述，成员的反应一般分为5个阶段：(1)否认阶段：出于对变化的恐惧，员工认为状况良好，无须变革。(2)抗拒阶段：员工意识到他没有什幺能力去适应不可避免的变革时，产生沮丧、失控和抗拒。(3)放弃旧习惯阶段：新模式的益处日益明朗，员工开始恢覆信心，放弃旧的行为模式。(4)适应阶段：员工对新模式的每个细节开始进行尝试和适应。(5)内部化阶段：员工接受新的行为规範和业务流程。3．权变选择转型方案组织的变革可以採取多种方式，见表2 。表2 组织变革方式说明表分类指标变革方式变革程度量变式、质变式变革推动力主动思变式、被动应变式变革进程突变式、分阶段发展式变革方案形成过程强制式、民主式变革方向自上而下，自下而上，上下结合在组织比较保守的情况下，组织的变革往往是因为外界环境发生了巨大变化，迫使组织不得不採取相应的措施来进行改进，此时的变革方式往往是被动应变式、强制式、自上而下。反之，一个忧患意识很强的组织，其变革方式往往是主动思变式、民主式等。企业组织的管理者应该根据组织的战略和所处的组织发展阶段等实际情况，选择最适宜自己的组织转型方案。4．流程型组织的研究方向流程型组织突破了传统组织“金字塔”型的结构，有利于组织内部资源围绕某项主要流程进行配置，提高了用户满意度。它的优点很明显，无须过多论述。当然，流程型组织并不排除其他的组织结构形式，比如许多流程型组织与知识型组织之间实现了一定的融合。流程型组织将原来零落的流程完整地统一起来，但是这种意义上的流程再造绝不同于过去的工厂流水线。知识经济时代，人们要求把沉澱到流程各环节的个人的、隐性的知识，转化成组织全体员工所共有的、显性的知识。有的组织在将自身向流程型组织转轨的同时，十分注重知识库的建设。比如着名谘询公司安达信公司实现其知识管理的过程中，信息技术发挥了巨大的作用。通过建立一个称为方案工具箱的线上知识库，公司实现了全球知识共享。在这个知识库里，容纳了安达信公司在全球所提出的所有建议方案的细节。公司任何人需要对外提供建议书时，可以利用这个工具箱，找到以前所提出的相关的所有建议方案，吸取其中有用的部分，如果存在疑问，还可以打电话向实际提供方案的雇员了解有关情况，并可展开探讨。这种知识的共享为公司带来了独特的竞争优势。同时，公司还建立了一个公共的技术平台，每个员工都有一套统一的工具连线到平台上，员工之间、不同的团队之间可以进行相互间的交流和探讨。这种公共的技术平台真正实现了公司开放式办公的新概念，有利于团队合作和信息共享。然而，由于篇幅有限，这里所探讨的流程型组织建立过程及实证分析研究只是流程型组织研究中的很小的一部分。因为维繫和提高顾客的满意度，顺畅和最佳化组织内部流程，是未来组织努力的主要方向，这就决定了流程型组织进一步研究的余地很大，具体体现在：(1)组织由若干子系统组成，横贯各子系统的流程与子系统之间势必会产生相互影响和相互作用。可以用系统分析的观点来研究影响力的作用面及力度大小，揭示组织内部从职能子系统向流程型运作转变的机制。(2)对流程型组织建模是组织转型的重要前提。前面提出的4步法是一个有益的探索，但是其细节尚有待进一步完善，尤其是在实际套用中的问题值得进一步研究。(3)流程型组织转型中，企业文化等软性因素也需要变革。比如，流程再造会弱化严格的职能部门界限，导致原有部门之间责、权、利的重新再分配。另一方面，它将促使企业文化从以部门为中心转变为以顾客为中心等等。(4)若能採用关键指标的前后对比来揭示流程型组织建立前后的变化，将使本章的结论更具有说服力。本章只是採用了部分指标在实证中加以阐述，尚未建立一个系统的全面的指标体系，这也是今后研究的方向之一。