上司预期管理,管理者和领导者的区别(12) _质量

7. 代表：不断的尝试对方态度。
定义清一个人委派去做什么不是那么容易。一些公司更喜欢用辅助原则而不是代表原则：辅助原则规定你可以做任何事，除了下列事情，而代表原则规定，“你不能做任何事，除了……”
不论用哪一个，这都有一些疑问，是否你有委派。你有两个选择。要么你保守的处理，总是去问你上司的意见。这会导致床上、瓶颈和你的无用，因为你的上司将考虑你是否不能承担责任。
要么你承担的过多，做出决定并从这不是你该决定的事实中得到教训。在中间，是尝试对方的态度的策略，特别是对于没出现过的事情、范围、步骤。
8. 承诺：不要承诺你不能做的事，又要避免意外，信任是很容易就失去的。
信任不是一夜建成的，和其它人的预见性有关：他说了什么事了什么，他一般有多大可能会是守信的。用同样的方式，他会不完全信任你的上司，如果他总是改变自己的想法或是说和你上次听到不一样的事。
你同样需要避免由于没有完成承诺，或是用没有事先预知的坏消息使他感到意外，而认为你是不可信任的。
不要去承诺你不能处理好的项目完成时间。如果你看到自己被要求的太多，坐下来，在处理之前重新讨论事情的优先级，而不是上自己成为瓶颈。让你上司参与处理过程，于是就变成为一个优先级为普通事。
避免坏的意外。如果你的工作是负责特定的范围，就要负责处理坏的结果并改进它们。
让你的上司参与对风险的评估，在关键指标上达成一致，这样你和他都不会有意外了。例如，销售量不是关键指标，未来的订单量才是。银行存款不是，而三个月内良好的现金流才是。
9. 差异：管理好文化的差异。
在IMD有时候我们用一个叫做Power Map的调查表来帮助参与者识别他们自己的文化（例如，他们的价值观，会引起特定的行为），识别其它决策者的特征，讨论沟通的影响和团队的领导力。
简单起见，在我们的调查中特征的四种主要类型被识别为：
? 喜欢“控制”，引导方法，发展更重于“当前事务”的人；
? 和人关系密切，发展更重于人际关系的人；
? 更关心完成事务，从关键活动出发的人；
? 更关心想法，概念的框架提议的人。
当然，在管理你上司的过程中你应当知道他的个性倾向，以及你的个性偏好。如果你是过程导向，你将更偏向于用系统方法描述问题，有组织的风格，用正负面影响，任务的时间顺序，等等。
如果你的上司是活跃类型，她就会觉得烦闷。所以在那样的情况下，一个决策总结，强调关键行动和结果可能会是一个方便的起点。
10. 信任：不要草率的提供你的文档。它会抵毁对你的信任。
由于假设反正他将会检查我们写的说的，并做出改动，我们有时会草率的写东西。表格没有完成，文字没有再读几遍，我们要去的地方没有事先准备，拼写没有检查，信息不全……
由于没有完成你的事实、论点、记录、拼写、支持文档，等等，你能确定一些内容会被改动，问题被纠正。而很快你将会被要求展示更多的事实和数据，你将会看到更多的改动，更多的修正。很快委派你所有的权力都会消失。
【上司预期管理,管理者和领导者的区别】结论：更好的上下级之间的工作不仅仅是领导力的问题。也要处理好对上司的“管理”，这可以激发更好的表现，更快的决策和双方更好的成就。（来源：网络）