上司预期管理,管理者和领导者的区别( 十 ) _质量

怎样管理好你的上司？

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你和你上司的关系可能是你工作中最为重要的关系。
对上司的管理能激发出更好的表现，改进你工作时的生活，工作满意度，以及工作负担。成为你上司的帮手并取得收获吧。
当我们考虑去管理一些人时，我们常常想到管理我们的团队成员或下属。上面的标题最早是出现在一年前的《哈佛商业评论》中，作者是两位知名社会心理学家。
他们的论点是，在现代公司中，下属不仅仅依靠他们的上司，而当今的社会复杂性需要相互依赖：上司也需要他的团队。
我作为一名CEO及现在IMD的PED计划主管，有条件作为一名高级管理的建议者。而且，我还参与过一个有12000名员工12个管理级别的大量跨国公司的重组工作。
为了释放出能量并更接进客户，我们划分出250个小公司，每个有50人3个管理层次。为改变思维，我们组织了20天的管理研讨会，在这期间我们讨论了处理和上司关系的挑战，在旧组织中的上司，是不愿意改变发生的。
全过程让我把我的观察和之前的经验具体化了，并在250个管理者中作了测试。我把结果归纳为１０条规则，试图回答一些关心着去管理上司的管理者所共通的问题。目标是便关系更有效，产生快速、高质量的决策，及更多的信任。
1. 决定：如果你不想得到一个不行或拖延，就帮帮他。
你的上司还有其它的下属，其它的决定要做。因此，如果他在决策的压力下，他最好的决定就是说不。不行，这太冒险；不行，我们没有足够的证据；不行，时间还不合适；不行，这和战略不符
? 为避免不行摂打击你和你团队的热情，帮帮他。
? 提醒他你们上一次会面时说到什么地方了。
? 提醒他目标是什么，而不总是什么事、怎么做。
? 提醒他过去出现的困难是因为没有做出决策。
? 快速总结出供选择的内容，你做出选择的标准。
? 告诉他你希望他做什么。简单的提供信息，一起决定，共担风险，添加评判标准，再次检查选择。
? 关注在你需要他帮助的一点。
? 为可能的不同意，准备好事实/数据为他准备好图像以便他了解的更快。
? 会议后，书面总结他的决策并确保理解。
? 最后，一量做出决定，无论是选你的方式，他的方式，或都不行，不要在表面批评它。你已经成为决定最好的拥护者和代表。
2. 管理她的时间：你只要说他1%的缺点，不要做得好像那是100% 。
是的，你有急务，问题要解决，事务要处理。然而，当你的时间完全的献给他们时，不要指望你的上司也有同样的时间。
? 手头的问题越简单，你就越应当少花他的时间。准备、概括，综合信息和选择。不要混淆你最常出的问题和最重要的问题。
? 提前为她预定几场会面。没有什么比等待数天、数周或数月来开更多的会议去结束一个决定或项目更让人受不了。
3. 意见观点如果你问问他的意见观点，他总是会有的。
很少有这样的上司：当被问到他们的建议或决定，他们会来回推脱直到把问题推回到提出人那。
他们的意见不总是真知或是不可实行的幻想。然而，一但给出，意见就有约束力：这是一个命令吗？所以，如果你不想让你的上司的意见阻挠你成功、减慢做决策速度、或者是影响到观点，就不要去问他。最好的是，就不要问你是否需要他的建议。
? 选择正确的时刻来避免拖延：不要通过只关注大事来节省他的时间，而时选择正确的时机来事。如果你在不合适的时候说了一件事，他很可能去拖延。