上司预期管理,管理者和领导者的区别(11) _质量

? 准备好你的会面：首先，先准备的人总是有优势的，其次，准备能帮忙你减少时间来直达正题。
? 在一个讨论中先看清森林再看树木：如果你要避免花大量时间回到基本问题上，这可能正是他全力做的。你自己就应当把基本问题弄完。提醒他目标，今天你已经有的状态，以及你想到她的什么意见。
4. 信息：不是数据。
把葡萄变成酒：你应当是去分析一个市场预测的结果，而不是把厚厚的统计文档传给你老板的信使。所有要有选择性；图形化；数据分类；提出本质。过量数据造成压力，这于是会造成拒绝，否定，和麻木。作为一名管理者，你被付薪水来收集葡萄（数据）并把他们转变为酒，例如有用的信息。
? 不要只告诉他坏消息：同样告诉他好消息。如果你一直只带来坏消息，慢慢地你也会变成坏消息。不要把好消息最小化，因为你要解决问题。如果这样做，你就是在营造一个坏的氛围。
? 确保他没有从其它人那里太频繁的得到信息：有时候我们会羞于给他一些信息，因为我们认为这没有什么用，我们没有给上司关键要素。然而，其他人可能会比你先做。然后争论就开始了。“我听过了？”为什么你没有告诉我？
? 之后你要调整你自己了；你可能需要去修改不正确的信息。权衡好信息不足导致的损坏和过量信息导致的起载。
? 近似值：对一个数量或大小哪个更有意见： 886,262.11还是89万？哪个让决策更快： 79.27%比21.73%还是简单的21.73%比21.73% 。回去看看你过去一年给上司的表格。
? 参与进并贡献到他的非正式关系网络中：每一个管理者不仅仅依靠在内容文档报告中的正式信息管理。一些人会用内部的非正式网络。其它人还有一个非正式的外部网络，是能帮忙他们形成世界观的行动方式的专家、朋友及业务关系。你有你的，你的上司也有。为什么不贡献出你有的一部分，这样你就不要总是来应对和防范一些信息，这些信息是由你认为不是最佳来源的一些人提供的。
5. 问题：不要只带来问题，也有带来解决方案。
好的上司讨厌两种行为。他总是来告诉你你有多么伟大的人和告诉你“这有一个大问题”然后说“不要担心，我会解决它”的人。
还有第三种人，转移麻烦的人。她有一个问题然后压在你的肩膀上，而不是带来解决方案或是一些选择方案。
问题常常有许多方面。目标和结果之间常常有差距；这里有选择方案来填补这个差距；这儿有选择去完成；关键任务，数据，人和资源都需要被定义好。
在这些解决问题的步骤中哪一步你会想要你的上词介入？只要清楚你想要什么，然不是紧张的带来——“我有一个问题。“然后把麻烦甩掉。
6. 假设：不要假设他和你知道的一样多，而是假设他可以去理解；所以去教他。
请提供帮忙，你是一位专家。你花了你和团队的全部时间来处理问题。我一直和数据，平衡点与杠杆在一起，而你的上司没有。他并不比你知道的多。
大多数高层决策者参与小事的决策是危险的，因为他们的参考点常常不是当前情况的而是他们还是初级管理者时的情况。
如果你需要他的观点，那是因为它更广阔；他对组织其它部分的内部关系有更好的理解。你有两个选择。
? 你用他不懂的技术问题烦扰他，希望大量的技术术语压倒他并迫使他同意你的观点。这也许可行，但可能会变成沟通障碍引起不信任。
? 你用简单易懂的语言教他，给他文章、例子、最好的实践、概括来帮他形成观点。通过建立理解，你减缓压力；建立信任，那可能造成更好的决策。