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源动力，餐饮品牌，创建于2001年，公司围绕电子商务、餐饮连锁经营、直营渠道建设三大核心业务不断扩大投资规模，深入推进、自主创新、发展壮大，是一家集酒店管理咨询、餐饮连锁经营、网络科技创新、机械设备制造为一体的综合型企业。
——或许你并未听说过这家低调而略显神秘的企业。但你绝对无法忽视那些横扫中国地级市场乃至县级市场，耳熟能详的名字：贝克汉堡、柠檬工坊、蒸美味、瓦罐香沸…… 过去十三年，源动力立足济南开疆拓土，成功孵化48家企业、69个品牌，扶持创客700余人，拥有店面20000余家， 2015年中国大陆市场增长率百分之45 ，堪称当下风雨飘摇的中国餐饮业界一大奇迹。
如果将这个故事看作更为宏大的命题，在各大行业翘楚纷纷进化出生态链时，源动力足以破解三大悬念—— 其一，传统企业在当下全新的商业世界中如何裂变式创新？
其二，未来公司在组织结构上应该如何进化？
其三，在“大众创业、万众创新”的大背景下，众多中小微创业者的生存之道以及成长命门究竟是什么？
事实上，源动力发展史上有两大关键时间节点：
一是2008年，张羽率源动力由餐饮培训机构向餐饮品牌连锁企业转型。
二是2011年，推动全民股改。如果说前者是“大海航行靠舵手”式的方向转型，后者就是更为深刻的商业模式再造的最佳样本。从2008年到2011年，短短三年，源动力已经打造出瓦罐香沸、柠檬工坊、贝克汉堡等众多连锁加盟品牌“爆款” 。
以经营港式奶茶的柠檬工坊为例，全国连锁店面超过3000家，已然奠定源动力在餐饮业界不可忽视的开创力和竞争力。
可张羽并不满意。他敏锐地预感到餐饮消费者需求越来越多样化和个性化，未来用同样的产品和服务去面对消费者已不能放之四海而皆准。换句话说，为了对接外部需求之网，源动力旗下数十个餐饮品牌必须更灵活、更高效、更创新。
为了激励创新，这三年间，张羽已将股份稀释至高管团队，但始终纵向控制的企业体系，无形中正在削弱一线上的创造力。
如何让一线听到炮声的人呼唤炮火？这是一个微妙和关键的十字路口。企业家们通常会在直面危机时反思，而真正的智者，却会在抵达巅峰时探索企业更大的可能。
消灭打工者，人人当老板秉承这一目标，张羽大刀阔斧地在源动力内部进行自主经营体改革。首先是股份下放，接着就是把集团公司转变为平台，最后是把品牌项目转变为独立企业，把员工转变为创客，把企业格局转变为生态体系。
于是，源动力集团公司开始集中搭建三大平台功能模块——
一是前端孵化功能模块，包括投资公司、品牌策划公司、SOP中心等，为品牌企业提供从钱到营销策划等一系列支持；
二是中端支持模块，以源动力现有全国五大战区、11个运营管理基地和273个城市的驻地服务中心为基础，提供采购、渠道、仓储、物流的资源共享；
三是后端服务模块，提供人力资源支持和落地配套服务。相对的，每一个独立品牌企业的股份则由三部分组成——以张羽为代表的原始股东占股40% ，上述公司平台团队占股20% ，以员工为代表的企业创业团队占股40% 。
一言以蔽之，现在源动力为员工提供的不是工作岗位，而是创业机会。源动力商业体系从业人数达8万余人，集团公司直接管理在线员工只有3000余人，在册员工更是惊人只有169个。在企业内部实现了“大众创业，万众创新” 。一线员工积蓄的势能由此迅速释放。2011年、2012年连续两年，源动力整体收益呈几何倍数增长。
所谓大道至简，各行各业的优秀企业破茧化蝶的规律都有相似之处。
纵观源动力的商业模式重构，我们可以看到华为地头力文化、海尔创客孵化器乃至稻盛和夫“阿米巴经营”的影子。不同的是，巨头们因时际会，纵横四海，而源动力埋头走路，专注在不引人注目却更贴近民生的餐饮领域深耕。它更接地气。

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