一个好团队，不要超过3个人 _创业

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很多人问我，创业初始团队里有几个创始人合适？我创业过几次，也投资过很多创业公司，我建议两到三人是最好的组合。
美国的大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄，而中国的故事里有“七侠五义”，有“桃园三结义”，甚至有“梁山一百单八将”，讲的都是几个志同道合的朋友，一帮人，合作办成一件大事。
那么，是一个非常牛的人带领强大的团队，像“秦扫六合”一样，完成一个开创性的成功？还是让4、5个或者更多的人组成一个“史上最牛团队”来打天下？在我看来，第一种难度不小，因为世界上这种英雄难见其踪。第二种往往人多嘴杂，很难形成合力。因此，应该在中间找一个平衡。
首先，一个孤胆英雄，一个人独揽大局，就他算再强，但总是“一言堂” ，一个人的决策难免有失偏颇，这种团队也很难成功。就像一部电影，其他人都是跑龙套的，也没有好的导演编剧来配合，就一个明星，那么他浑身是铁也打不了几根钉子，肯定拍不出好电影。
其次，是不是人越多就越好呢？有七八个联合创始人。这就会走向了另一个极端，也不利于企业的发展。因为这种团队往往会面临两个不能忽视的重要问题：
第一，一加一并不大于二。
这种团队，往往是把很强的人绑在一起。敢于去创业的人，一般胃口都比较大，比较自我，不能形成合力。但是就像足球比赛一样，全都是大牌球星，但互相之间谁也不服气，唯一的结果就是输球。
第二，意见难以统一。
情侣之间、夫妻之间，刚开始的时候都是柔情蜜意，但是这个蜜月期一过，各种各样的问题都出现了。创业也是这样，斗志昂扬的初创期之后，公司会遇到越来越多的问题，是往左走还是往右走；是要张三的投资，还是要李四的融资；产品应该是这么做，还是那么做；这是每个企业必经的成人礼。

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就算大家为了同一个梦想走到一起，但是在这些琐碎的小事上，大家的利益点，实际上是不一样的。这时候如果创始人太多，沟通成本就会太高。意见过于不一致，缺乏一个主心骨，冲突就会越来越多最后很有可能分崩离析，每个人都去做一个自己的公司。
就像一部老电影《大浪滔沙》里讲的，六个好兄弟一起投身革命，但最后只有几个人坚持了理想，有人当了逃兵，有人叛变了。所以我觉得好的创始团队，应该有两个人，最多不能超过三个。
这两到三位创始人，最好在性格上和为人处事的方式上能形成一个互补。有人强势一点，有人温柔一点；有人张扬一点，有人内敛一点。如同他们能有相似的价值观就更好了。这就是所谓的“君子和而不同” 。但是如果两个人都是火爆脾气，就跟两夫妻似的，每天“针尖对麦芒”，肯定也会打架。

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把员工和公司绑在同一辆战车上
建设一支优秀的团队，是整个创业过程中都必须面对的问题。
中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵” 。我相信，当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。
对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。
从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是优秀的创业团队。所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。
如何建立一支优秀团队，我认为关键是把握三个要点。

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第一，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。
我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望；或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。
前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在10年以上、8年以上、5年以上的到底有哪些同事。看到名单后我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估计他们也不会跟我合作这么长时间。相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。
第二，财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起。
建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会，就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。而且，创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能光在嘴巴上跟他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。
我觉得，用股权期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。
第三，解决新老交替的问题，留一部分利益给未来。
企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折，那是肯定的。这个时候，会有团队成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。
我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功。新老交替，最好的解决方式，还是通过激励制度。360每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。
设计就有利于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，做事才有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值，这就是我说的“留一部分利益给未来” 。
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