文章插图
按订单製造是指接到客户定单后，在已有零部件的基础上进行变型设计、製造和装配，最终向客户提供定製产品的生产方式，大部分机械产品属于此类生产方式 。在这种生产方式中，客户订单分离点（CODP）位于产品的生产阶段，变型设计及其下游的活动是由客户订货驱动的 。按订单设计是指根据客户定单中的特殊需求，重新设计能满足特殊需求的新零部件或整个产品 。客户订单分离点（CODP）位于产品的开发设计阶段 。较少的通用原材料和零部件不受客户订单的影响，产品的开发设计及原材料供应、生产、运输都由客户订单驱动 。企业在接到客户订单后，按照订单的具体要求，设计能够满足客户特殊要求的定製化产品，从供应商的选择、原材料的要求、设计过程、製造过程以及成品交付等等都由客户订单决定 。实施途径为什幺难以有效实施大规模定製有助于企业进入新的市场，并吸引大量个性化需求不能被标準产品所满足的顾客 。然而，原始的大规模定製既浪费成本又没有效率 。如果定製的产品在时间和成本上超过了顾客的预期，只会失去现有顾客 。当然，如果无法实施和履行规模定製的承诺，这对于企业来说也是一种损失 。因此，如果没有与之相应的低成本且又高效率的供应链，大规模定製是难以实现的 。实施有效条件建立灵活的员工和组织结构是大规模定製的必备条件 。另外，还需要其他方法予以协助，比如减少循环周期时间，加强生产製造的反应度 。例如，电子数据交换和计算机辅助定单的运用能够大量减少传送和处理客户定单的时间；而飞机运输又能够大大缩短订货到交货的时间 。像柔性製造系统这样的技术，不但可以缩短周期时间，而且还能提高对特定工厂的多种产品组合的反应灵敏度 。最后，最近发展起来的电子商务加强了沟通联繫，并且能够提高企业在供应链运作方面的决策能力 。延迟製造的建立无论是物流的改善、信息流的改进、循环周期的缩短，还是灵活的生产，都不能使得企业在未来的市场上进行有效的竞争，但产品和流程设计却有更大的潜力 。事实上，普遍认为产品80%的製造成本是由产品的设计所决定的 。机会就在于产品设计和供应链的整合中 。作为一种进行有效的大规模定製的手段，一些具有开拓性的企业已经运用了产品设计和供应链重建 。其思想就是要设计产品并且重组製造活动和供应链中的分发配送活动，从而使得产生多种产品的定製度化步骤发生在供应链中最有效率的环节，同时使得供应链总成本降到最低 。供应链总成本降到最低的同时使得供应链效率最最佳化的产品和流程设计的最根本的原则就是“延迟” 。延迟就是要推迟关键流程的时间，在这些关键性的流程中，最终产品将形成他们特定的功能、特点、标誌，或者说是个性特色 。所以，在有效支持产品多样化的同时又保持规模经济的唯一方法就是运用延迟製造 。延迟製造的概念延迟製造核心内容是：製造商事先只生产通用化或可模组化的部件，儘量使产品保持中间状态，以实现规模化生产，并且通过集中库存减少库存成本，从而缩短提前期，使顾客化活动更接近顾客，增强了应对个性化需求的灵活性 。其目标是使恰当的产品在恰当的时间到达恰当的位置（3R） 。延迟化策略的基本思想就是：表面上的延迟实质上是为了更快速地对市场需求做出反应，即通过定製需求或个性化需求在时间和空间上的延迟，实现供生产模式产品设计模组化21世纪的製造业必将以产品创新和技术创新占领市场，企业是否能根据用户的当前需要和潜在需求快速抢先提供产品，成为企业成败的关键 。产品结构和功能的模组化、通用化和标準化，是企业推陈出新、快速更新产品的基础 。模组化产品便于按不同要求快速重组，任何产品的更新换代都不是将原有的产品全部推翻重新设计和製造的 。更新一个模组，在主要功能模组中融入新技术，都能使产品登上一个新台阶，甚至成为换代产品，而多数模组是不需要重新设计和製造的 。因此，在敏捷製造中，模组化产品的发展已成为製造企业所普遍重视的课题 。此外，模组化产品便于分散製造和寻找合作伙伴，开发新产品的主干（核心）企业主要是做好产品不断的创新研究、设计和市场开拓工作，产品的製造可以分散给专业化製造企业协作生产，主干企业将从传统的“大而全、小而全”的橄榄型模式中解脱出来，转换成只抓产品设计研究和市场开拓的哑铃型企业 。模组式产品另一个突出的优点在于用户只需更新个别模组即能满足新的要求，不需要重新购买一种新产品 。这既节省了用户的开支，又能节约原材料并减少废弃物，这在自然资源越来越紧张和环境污染愈来愈严重的今天，无疑是非常重要的 。产品製造专业化在一般机械类产品中，有70%的功能部件存在着结构和功能的相似性，如果打破行业界线，按成组技术原理（GT原理）将功能相似的部件和零件分类并集中起来，完全有可能形成足以组织大批量生产的专业化企业的生产批量，这些专业化製造企业承接主干企业开发的产品中各种相似部件、零件的製造任务，并能在成组技术的基础上採用大批量生产模式进行生产 。当然，在现代製造技术的支持下，这种大批量生产模式已克服了传统的刚性自动线的缺点，在一定範围内具有柔性（可调性或可重构性），能完成较大批量的相似件製造，协助主干企业用大批量生产方式快速提供个性化商品 。生产组织和管理网路化网际网路的普及和套用给21世纪製造业提供了快速组成虚拟公司进行敏捷製造新产品的条件 。负责开发新产品的主干企业可以利用网际网路发布自己产品的结构及寻找合作伙伴的各项条件，而各专业化製造企业可以在网上发布自己所具备的条件及合作意图 。主干企业将据此寻找合伙者，本着共担风险和达到双赢的战略目标进行企业大联合来合作开发和生产新产品 。这样的联合是动态的，组成的虚拟公司是“有限生命公司”，它只为某种产品而结盟，其生命周期将随产品生命周期的结束而结束，或在另一种产品的基础上调整成新的联合 。通过网际网路，系统构建虚拟企业，可实现产品开发、设计、製造、装配、销售和服务的全过程，通过社会供应链管理系统将合作企业连线起来，按大规模定製生产模式实行有效的控制与管理 。随着全球製造业的发展，供应链理论已发展成为全球供应链管理理论 。通过供应链实现大规模定製生产过程的网路化组织和管理，产品从开发到销售的全过程将得到最佳化，生产效率的提高和生产成本的降低是不言而喻的 。企业间的合作关係伙伴化在传统的供求关係管理模式下，製造商与供应商之间只保持一般的契约关係，供应链只是製造企业中的一个内部过程，将利用通过契约採购的原材料和零部件进行生产，转换成产品并销售给用户，整个过程均局限于企业内部操作 。製造商为了减少对供应商的依赖，彼此间经常讨价还价，这种管理模式的特徵是信任度和协作度低，合作期短 。但大规模定製生产是以新产品开发，企业与专业化製造企业伺的有效合作、互相依存为前提的，构成的网路化虚拟公司的盟主企业与盟员企业间应该能达到双赢的合作关係 。支撑技术製造系统模组化与模组化的产品设计相似，模组化的生产单元具有标準的接口，具有良好的可替换性，当用户需求发生变化或出现意外故障时可以通过模组间的替换满足动态的需求变化，使製造系统具有柔性和快速回响能力，从而满足大规模定製的要求 。根据企业的产品种类情况，由某些通用模组构建生产线平台，通过改变某些面向特定客户和套用的模组来调整生产线的产品範围 。模组化製造系统的关键问题是模组之间的接口，包括硬体接口和信息接口 。如果模组之间的接口是标準的，那幺生产工程师就可以把来自不同供应商的设备集成到一个製造系统中 。模组化系统的优点在于它提高了系统的可重组性和可扩展性 。当产品类型发生变化时，可通过更换相应的工艺模组来调节系统的适应能力 。当产品需求量发生变化时，可通过增加（减少）某些关键模组单元或提高（降低）系统自动化程度来增加（减少）产量，同时保证一定的经济性 。另外，模组化的生产线也使管理简化 。动态组合的布局方式传统製造系统规划的一个重要方面是合理安排车间、製造单元的布局，以加快工件的流动，减少排队等待时间、运输时间等 。大规模定製製造系统规划的目标除了包括传统的製造系统规划目标外，更重要的是要保证製造系统的动态组合和调整能力，以满足大规模定製所要求的柔性和快速回响能力 。柔性物流系统大规模定製对物流系统的期望可以归纳为：可以传输任何体积、重量、形状的物品，不需要轨道，没有路线的约束，提高传输速度，减少安装时间，增加智慧型化嚮导能力和自恢复能力 。传统的一体化的传送带、吊车、有导轨的自动导引车（AGV）等物料传输系统已经不能满足柔性物流的要求了 。目前提出的一些物料运输系统和装置在柔性和可重组性方面都进行了一定的考虑 。模组化的传送带将传送带模组分为线性传送带模组和连线传送带模组 。通过这些模组的组合，可以形成不同形式的传送带，通过改变模组的方向和位置可以快速调整传输路线，而且通过二维传送带和三维传送带的组合可以形成各种类型的空间运输路线 。动态回响的控制结构到目前为止，製造系统基本上有三种控制结构：集中控制结构、递阶控制结构和异构控制结构 。其中异构控制结构将系统分解成近似独立的实体，实体通过预先定义的通信接口进行合作 。实体之间消除主从关係，具有局部自治性，系统构成对实体是透明的，实体需要与其他实体合作 。在异构控制结构中，每一个实体具有高度自治性，可以快速回响环境变化 。大规模定製生产由于其订单到来的随机性，要求控制系统具有动态回响的特点 。异构控制结构是大规模定製製造系统应该借鉴的结构 。减少生产準备工作安德森教授（Anderson）认为，大规模定製生产仍然需要依靠流水式生产 。在大批量生产模式下，製造商通过增加批量，将生产準备时间和成本分摊到儘可能多的产品中 。大规模定製的极端情况是，每种产品的批量为一，批量为一的能力依赖于生产準备工作的减少 。如果生产準备工作能够减少，那幺製造商就可以做到按订单生产，生产準备工作的减少是大规模定製生产的重要前提 。案例分析“戴尔”面向大规模定製供应链管理的套用分析实施的背景1. 戴尔公司简介 。总部设在美国德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商 。戴尔公司于1984年由麦可·戴尔创立 。戴尔公司是全球IT 界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站採用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商 。戴尔公司在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强的大公司，其直线定购模式以及高效的供应链管理是其实现高速发展的保证 。2. “戴尔”实施大规模定製供应链管理的原因 。戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势 。因此，“戴尔”在发展过程中虽有业务和行销模式的革新，但把重点放在成本控制和製造流程最佳化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定製的供应链管理更能帮助“戴尔”与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在 。实施基础1. 零部件标準化 。产品的模组化设计，零部件的标準化和通用化是大规模定製的基础所在 。对产品按照其功能进行划分而进行模组化设计，建立产品族和零部件族，设计出一系列功能模组，通过模组的选择和组合构成不同的产品 。这样，模组化产品便于按不同要求快速重组，把产品的多变性和零部件的标準化有效地结合了起来，这有助于将定製产品的生产转化为批量生产，也就是说，人们对产品功能的需求儘管有差别，但也有共性，大规模定製并非100%定製 。因此，实行大规模定製的关键在于真正从本质上弄清顾客的个性化需求和共性需求，然后，把顾客的个性化需求和共性需求分别进行总体规划，按不同的供应链来组织生产和供应，以确保定製产品的高质量、低成本和快速交货 。戴尔产品最大的特点是完全标準化，从“戴尔”近几年的发展来看，它虽然不断扩充自己的产品线，但是所有产品都是标準化的产品 。它的主要产品PC、笔记本、伺服器，包括以后OEM的EMC的存储系列、Brocade的交换机系列等，都是兼容性、开放性极强的标準化产品 。2. 按订单装配 。参照大规模定製的四种分类，戴尔公司属于採用按订单装配（Assemble-to-Order）的典型代表 。基于以下几个原因，按订单装配的模式特别适合个人电脑：产品更新快和配件价格下降快使得售后库存成本很高；由于PC的模组化设计使得装配十分简单快捷，所以劳动力成本只占PC成本的很小部分；顾客关注的是产品价格和服务，却不太在意等待时间和独特设计 。按订单装配的生产模式着眼于满足个性化需求，实现这一宗旨的前提是对市场需求信息的及时、準确地获取、处理 。戴尔依託其现代化的信息平台，通过信息资源的共享，增强了供应链中各方获得信息的能力，準确、及时地捕捉需求信息，实现了企业回响能力的提高，使供应链管理成为差别化竞争优势的重要来源 。3.信息技术的发展 。随着网际网路的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经部分地取代了分销商和零售商职能 。客户通过电子商务平台向主体企业提出定製要求，主体企业通过数据挖掘等技术从中进行信息的採集和整理，而后通过客户关係管理对客户的订单进行分解 。分解后的订单信息成为企业进行採购的依据，而通过採购也使主体企业与其供应商和製造商联繫在一起 。信息技术和电子工具的广泛套用帮助“戴尔”实现以上要求，“戴尔”电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台 。“戴尔”有90%以上的採购程式通过网际网路完成 。通过与供货商的紧密沟通，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产 。除此之外，“戴尔”还推出一个名为valuechain.dell的企业内联网，所有供货商都可以在网站看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及製造流程变更等信息 。不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料採购一直到生产、销售乃至客户关係管理的全过程，成为戴尔面向大规模定製供应链管理的实施基础 。供应链总模型为了适应客户驱动生产和企业联盟的需要，“戴尔”通过电子商务平台或电话的方式直接与客户联繫，了解客户需求，并且採用直线销售模式直接把产品送达客户 。这种模式的核心是直销背后的一系列採购、生产、配送等环节在内的供应链的快速反应能力，利用先进的信息手段与客户保持信息的畅通和互动，了解每一个顾客的个性化需求 。可见，“戴尔”的直销模式是以直线定购为手段，凭藉其高效的供应链管理对市场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品和服务 。这种模式也使得分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐渐转变为由原材料供应商、製造商、主体企业和客户组成的开放式的网路结构，如下图所示 。从上图中可以看出，随着网际网路的发展和电子商务的普及，电子商务平台已经取代了分销商和零售商成为“戴尔”和客户联繫的桥樑 。客户通过电子商务平台向“戴尔”提出定製要求，“戴尔”通过数据挖掘等先进技术从中进行信息採集和整理，而后通过客户关係管理（CRM）对客户订单进行分解 。分解后的订单信息成为企业採购的重要依据，而通过採购也使“戴尔”与零部件製造商和原材料供应商紧密联繫在一起 。其次，由于供应商和零部件製造商在一开始是以需求预测来决定其库存的，因此“戴尔”应将通过电子商务平台採集到的客户信息及时传递给供应商和製造商，以使他们的库存儘可能地降低 。最后，当“戴尔”将客户的定製产品送交客户手中后，还应将客户的反馈信息传递到CRM系统中，以期更好地与客户进行沟通 。管理的特点1. 严格挑选供应商，与供应商虚拟组合，建立合作伙伴关係 。“戴尔”拥有一整套的供应商遴选与认证制度，对供应商的考核标準主要是看其能否源源不断地提供没有瑕疵的产品 。考核的对象不仅包括产品，还涵盖了整个产品生产过程，即要求供应商具有符合标準的质量控制体系 。要想成为“戴尔”的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的比较优势，特别是供应能力必须长期稳定，以防由于供应不稳定而影响“戴尔”对最终用户的承诺 。在对供应商考核时，“戴尔”採取了“安全量产投放（SAFE LAUNCH）”的办法，根据对供应商的考核结果，分阶段地逐步扩大採购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险 。与供应商虚拟组合是区别于传统经营的一种新型模式，它突破了组织的有形界限，仅保留组织中能代表企业特徵的关键性功能，按照比较优势理论和核心竞争力原理，将组织中非核心业务外包给擅长于这些功能的专业性企业来经营 。因为顾客的需求时刻都会发生变化，所以产品零部件的生产也必需紧跟市场，如果“戴尔”自己生产零部件，那不仅需要大量的资金与技术的投入，还要有强有力的研发能力来保持零部件与市场需求的同步，这将大幅度增加成本，况且“戴尔”也确实没有其他供应商更专业，于是“戴尔”採取把零部件的生产外包给那些实力雄厚的大型供应商，与对方结成联盟，共同满足顾客需求 。2. 高效库存管理——物料的低库存与成品的零库存 。在库存数量管理方面，“戴尔”一直以物料的低库存与成品的零库存着称，其平均物料库存仅为5天，而在IT业界，与“戴尔”最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存多是达到50天左右 。因材料成本每周都会有1%的贬值，故库存天数对产品成本有很大的影响，仅低库存这一项，就使戴尔产品比其他竞争对手拥有8%以上的价格优势 。客户订单经“戴尔”的数据中心传到供应商公共仓库，再由“戴尔”的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理 。而伯灵顿在接到“戴尔”的清单后1小时内就能把货迅速配好，不到20分钟就能把货送达 。“戴尔”的库存管理并非仅仅着眼于“低”，通过对其供应链的双向管理，全盘考虑用户的需求与供应商的供货能力，使两者的配合达到最佳平衡点，进而实现“动态库存平衡”，这便是“戴尔”库存管理的最终目标 。3. 有效的客户关係管理（CRM） 。“戴尔”通过对关键客户的“一对一行销”，能準确快速地把握客户个性化需求 。在大规模定製模式中,企业和客户的关係是一种协调互动的关係，完全超越了企业通常收集信息、满足客户需求的内涵 。生产者与消费者不再是传统意义上的供求关係 。生产企业不再是仅为争取客户满意，为使客户忠诚而主动提供产品（服务）的一方；消费者也不是传统的商品被动接受方 。面向大规模定製的客户关係管理要求生产企业和消费客户互动，相互融合 。当顾客在 “戴尔”的帮助下确定了自己的需求后，销售人员便根据顾客的要求，为他们提供所需的产品 。产品售出后,对顾客的了解并没有结束，销售人员还会通过电话、网际网路或者面对面的交流方式建立顾客的信息档案，进行质量跟蹤服务，继续发掘顾客的新需求 。戴尔公司认为，了解顾客与了解自己同等重要，要为顾客创造完整的消费体验，公司应该立足于顾客的角度去研发新产品，为顾客来量身定做，实现“互动效应” 。管理的弊端再优秀的企业也有其不足之处 。戴尔公司在经历了迅猛发展直至成为PC行业霸主以后，也开始遭遇到业绩下滑和产品质量投诉等一系列问题 。这说明随着市场的激烈竞争和顾客需求的变化，固有的模式必须不断地创新和完善 。“戴尔”追求标準化，满足最大多数人的最常用的需求，以致採购成本过低，难免出现产品质量问题 。虽然大多是些小毛病，靠“戴尔”的售后服务可以弥补和解决，但毕竟影响了客户体验价值的实现 。由于“戴尔”是採用按订单装配（ATO）的生产模式，这虽能保证标準化的零部件得以大规模生产，但在客户定製方面，却由于客户订单分离点（CODP）的靠后，使得只有装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的 。在顾客需求越来越强调个性化的环境下，顾客也许不满足于自己只能选择不同规格的零部件来实现定製，而是要求产品从外观到功能全方位的定製 。结论与启示“戴尔”通过“按订单装配”的大规模定製生产模式，利用现代化的网路技术将批量生产的低成本优势与个性化定製生产的高附加值优势完美地结合起来，这不仅降低了其库存成本，蒐集到了顾客的需求信息，而且还大大提高了他们的满意度 。“戴尔”通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，实现了即时生产和零库存，并且与供应商虚拟整合，构建了核心竞争力，而这一切都依赖于标準化的产品零部件设计和先进的信息技术平台 。“戴尔”正在逐步转向全球範围的综合供应链管理，这样各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系，在全球範围内有效地实现了整合，使资源配置更加高效合理 。面对竞争日益激烈的市场，企业要想在市场竞争中占得先机并持续发展，生产模式和管理思想的革新势在必行 。“戴尔”公司面向大规模定製的供应链管理模式，对于国内企业来说是有一定借鉴意义的 。企业实施面向大规模定製的供应链管理必须解决三个问题:一是实现企业内部资源的有效整合 。企业必须认识到现有产品的合理化、零部件的标準化是面向大规模定製的供应链管理的基础，应注重延迟策略的套用与信息平台的搭建及信息技术的套用，并确保灵活的组织结构以发挥供应链优势 。二是要建立战略合作的外部协作关係，快速整合企业外部资源，确保组织能够快速供应，并且应对所有供应厂商的製造资源进行统一调配与集成，有效地对供应商进行整体评价，与供应商建立战略合作同盟 。三是要準确快速地把握客户需求，建立以顾客为中心客户关係管理 。建立及管理客户资料库系统，开展“一对一”行销，建立网路行销平台，这样才能确保面向大规模定製的供应链管理获得成功 。