豆瓣网创始人兼CEO 杨勃( 三 )

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杨勃豆瓣网在06年收到了IDGVC200万的天使投资后再无资金入驻。06年豆瓣和千橡互动交换股权一事，经杨勃证实为谣言。杨勃认为，融资的数量应该和网站的规模相称，豆瓣规模大了，正在準备新一轮的融资。“去中心化”给豆瓣带来的海量用户量和全面的用户信息，为融资提供了最好的準备。但是， “去中心化”带来的强制性用户注册和强制性信息提供，必然引起用户的流失，只是数量多少的问题。数量大，则对豆瓣来说是一个颠覆性的灾难。“去中心化”所带来的，是一笔财富，还是一个灾难？只能交给时间去验证。经营理念对于经营，杨勃没有太大的野心，不过他过去以无广告页面广受好评的豆瓣网，也许就要正式引入广告商业模式。豆瓣网的传统盈利模式是：在每本书下悬挂不同的购书网站的logo和价钱。每次有用户通过豆瓣网的连结进入噹噹、卓越这样的大型网上商城购物，双方就会按照事先约定的比例进行利润分成。这样的盈利模式满足一个小作坊的运营不成问题。但是当豆瓣规模做大了，团队扩张，成本膨胀后，如此单一的收入渠道未必能够满足它的运营成本。加强商业化，是豆瓣扩张的内在冲动。

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豆瓣网创始人杨勃豆瓣传统的渠道收入日益缩减。压力首先来自网民的阅读习惯的改变，越来越多的网民习惯于下载电子书，新浪、腾讯等入口网站开闢了免费线上看书的频道后，更多网民失去了对高价格的纸质书籍的购买慾望。网友阅读习惯由纸书向电子书的过渡，弱化了图书分成这种商业模式。其次各种返利网站对豆瓣网的盈利也造成了影响，许多“狡猾”的用户在豆瓣网看完翔实、具有价值的书籍推荐后，通过返利网站进入网上书城，返利商城便可以得到一定百分比的提成。这些都削弱了豆瓣传统的盈利能力。杨勃已经找到了一条解决途径。他认为未来豆瓣会大部分靠精準的广告投放来盈利。图书比价功能对用户来说很方便，它的收入只是水到渠成的收入，未来将不是主要的收入来源。豆瓣已经开始尝试广告投放。例如《达文西密码》页面的右边就出现了“合作出版社推荐”《大象的眼泪》图文。豆瓣的广告是通过算法做到的精準投放。就如《大象的眼泪》新书广告绝不会出现在所有书籍的旁边，因为豆瓣事先通过算法算出《大象的眼泪》的爱好者和《达文西密码》爱好者的重叠度是最高的，然后将《大象的眼泪》广告投放到《达文西密码》页面上。商业定位广告营收的前提是广告投放流量要足够的大，豆瓣网下，书、电影、音乐的频道在豆瓣中的流量并没有期望中的大。反过来影响了精準投放的效果。如何将人气变为盈利从而收回成本，不仅涉及豆瓣的经营，同时也在影响豆瓣的定位。

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杨勃一个功能很类似百度贴吧的“小组”频道，它的流量就占领了豆瓣总流量的三分之一。蚂蚁网总裁麦田在《豆瓣的真相》一文中，估计豆瓣的小组流量甚至高达全站的70%以上。豆瓣网人气旺的万人小组的许多主题均是明星、养生、美容、服装等。豆瓣网的传播经理vivi小姐说，过去媒体对豆瓣的关注点集中在书、电影、音乐，如今媒体的焦点更多地集中在了小组上，还有一个媒体专门做了一个“豆瓣国货化妆品小组”的报导。这些话题和书、电影、音乐没有太大的关係，小组里的火热讨论并不能反哺书、电影、音乐的流量。理论上说，可以将这些热门话题涉及的产品提炼出条目，然后走书、电影、音乐的的商业模式。但是杨勃没有打算这些热门产品自立出类似书籍的条目，他认为这些东西种类太少了，并没有谁会买从来没听说过某个手机的品牌。因而对于百度贴吧引入了广告的做法，豆瓣还没有将这种商业模式引入小组中。因为它和豆瓣网“发现”的定位不一致。然而豆瓣要谋求发展，必须解决融资的问题，因此第二次融资已经提上日程。小团队基因总裁杨勃小团队作战是豆瓣的特色，豆瓣成立1年后只有2个人，成立2年后只有5个人。杨勃认为一个web2.0的网站不需要人来产生内容，团队人数和功能相称就可以了，他们就是搭一个舞台，用户在上面表演，并不是自己要跳上去表演。豆瓣上线第三年，团队里的人数有25个左右。只在一年冬天，杨勃到高校开招聘会，扩充了不少他自己满意的人才。对于刚刚搬到新办公室的豆瓣网，最多只能容纳50人。虽然队伍还在扩大中，但他不希望再搬一次家。困境与成长的代价豆瓣的未来面临着两个瓶颈问题。瓶颈之一，曾担任过联众、和讯、雅虎CEO的谢文先生，在点评豆瓣网的时候说，以书会友很雅，但是不现实。现实生活中女大学生见了面就谈化妆品啊，男朋友啊，很少会讨论到书。书、电影、音乐只是生活中的一小部分，这是豆瓣要大众化的局限性。杨勃却认为豆瓣上会友的方式是多种多样的，可以通过小组，不一定通过书。所有和生活有关的问题，在豆瓣小组都会有讨论。但是杨勃并没有打算把化妆品、手机、服装这些热门产品归纳出类似书籍的条目。