着名管理谘询专家王吉鹏( 二 ) _生活百科

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第一部分:企业战略新思维◆能力决定前途，素质就是命运——企业需要新的战略选择◆事业战略、竞争战略、功能战略构成的战略三层次◆独特的价值诉求◆不同的、为客户精心设计的价值链第二部分：公司治理结构与组织设计◆治理结构的一般理论◆对派驻董事的管理◆企业约束和激励机制◆组织设计要素分析◆组织结构分析◆管控模式与组织结构匹配关係分析◆职能部门如何设计◆管理组织与集团治理结构的有机衔接第三部分：价值管理◆价值增长概论◆企业价值增长的发展模式◆企业价值增长的两大基本路径第四部分：解读商业模式◆商业模式的一般理论◆成功企业商业模式的核心原则◆商业模式的竞争战（策）略◆商业模式的转型路径◆商业模式的发展趋势二、《集团企业併购重组与管理整合系列》

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第一部分、如何进行战略突围◆企业战略转型中，如何进行产业选择◆做精做强，而非做大做全——价值链管理的战略套用◆大就是小，小就是大——以价值链为工具进行战略选择◆战略协同第二部分、决胜思维——集团企业併购热潮中的整合思维◆集团企业併购浪潮下的思维变革第三部分、决胜整合——集团企业併购中的管理整合◆集团企业併购中的战略整合◆集团企业併购中的财务整合◆集团企业併购中的人力资源整合◆集团企业併购中的文化整合◆集团企业併购中的品牌整合◆集团企业併购中的业务流程整合第四部分、决胜控制——集团企业併购整合动态控制◆集团企业併购整合的动态控制三、《集团管控体系建设系列》

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第一部分: 企业战略新思维◆求人不如求己——企业应扎实练内功，直面不确定的未来◆做生意不等于做企业，发财不等于发展——企业发展趋势◆如何超越成功陷阱——企业成长和发展的战略转型要求◆能力决定前途，素质就是命运——企业需要新的战略选择◆事业战略、竞争战略、功能战略构成的战略三层次◆独特的价值诉求◆不同的、为客户精心设计的价值链◆基于企业的实际情况，不追求不切实际的创新和定位◆清晰的取捨，并且确定哪些事不去做◆价值链上的各项活动，相互匹配并彼此促进◆企业战略转型中，如何进行产业选择◆做精做强，而非做大做全——价值链管理的战略套用◆大就是小，小就是大——以价值链为工具进行战略选择◆战略协同第二部分：通过企业集团管控体系建设提高集团整体竞争力◆集团管控体系的构成要素◆集团管控核心问题第三部分：集团公司组织模式◆集团组织模式选择◆常见的组织管控模式◆集团管控模式评估和选择第四部分：集团总部的价值创造与职能定位 ◆集团总部如何创造价值◆集团总部与各子公司的职能如何确定◆集团总部功能◆集团管理层次定位第五部分：集团公司治理结构与组织设计◆集团治理结构的一般理论◆集团对派驻董事的管理◆集团的约束和激励机制◆集团组织设计要素分析◆集团组织结构分析◆集团管控模式与集团组织结构匹配关係分析◆集团总部的职能部门如何设计◆集团总部管理组织与集团治理结构的有机衔接第六部分：集团公司责权体系与管理流程◆核心管理流程概述◆核心管理流程的制定方法及示意◆集团责权体系概述◆集团责权体系设计◆集团责权体系变革步骤第七部分：集团公司业绩管理与业绩评价体系◆集团的业绩管理体系◆典型的业绩管理流程◆业绩评价的方法、流程◆业绩评价与计画、预算管理的关係◆业绩评价的指标设计◆关键管理人员的业绩契约与经理人考核、激励管理办法四、《集团型企业战略突围系列》

着名管理谘询专家 王吉鹏( 二 )

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