一次做对的要求和重要性(一次做对的基本准则是

在我们的工作中经常会出现这样的现象:
——5%?的人并不是在工作,而是在制造问题、无事生非,他们是在破坏性地工作。
——10%?的人正在等待着什么,他们永远在犹豫、拖延,什么都不想做。
——20%?的人正在为增加库存而工作,他们是在没有目标地工作。
——10%?的人没有对公司做出贡献,他们是“盲做”“蛮干”,虽然也在工作,却是在进行负效劳动。
——40%?的人正在按照低效的标准或方法工作,他们虽然努力,却没有掌握正确有效的工作方法。
——只有?15%?的人属于正常范围,但效率仍然不高,仍需要进一步提高工作质量。
某广告部经理曾经犯过这样一个错误:由于完成任务的时间比较紧,他在审核广告公司的样稿时不够细心,在发布的广告中弄错了一个电话号码——服务部的电话号码错了一个数字。就是这么一个小小的错误,给公司带来了一系列的麻烦和重大损失。后来这位经理发现了这个错误,他不得不耽误其他的工作时间并靠大量加班来弥补。同时,还让上司和其他部门的同事陪他一起忙了好几天。幸好错误发现得及时,否则造成的损失必将进一步增加。第一次没有把事情做对,不仅会给自己的工作带来很大麻烦,还会给上司和同事带来工作上的不便,严重时还会给公司造成经济损失或形象损失。对于上司安排你去做的事情,如果你不去做,上司就要去做,如果你做不到位,上司就要返工。从管理角度来说,公司花了高薪聘请你的上司,成本是你的十倍以上;从经济意义上来说,他花一小时完成的事,你花一天的时间完成也值。同样的道理,一件小事,你花一个小时做完交给他,当他发现不完善的地方,再花半个小时补充、修改,如果这样,还是你费半天时间把事情第一次就做好来得合算。你把小事做到位了,你的工作效率就提高了。
所以,只要在工作完成之前想一想出错后可能给自己和公司带来的麻烦、造成的损失,就能够理解“第一次就把事情做对”这句话的重要性了。
“第一次就把事情做对”是著名管理学家克劳斯“零缺陷”理论的精髓之一。对于管理者来讲,要想让员工把事情做对,就要让他们知道什么是对的,如何去做才是对的。在给出做某事的标准之前,我们没有理由让别人按照我们自己想当然的“对”的标准去做。
一次工程施工中,师傅们正在紧张地工作着。一位师傅需要一把扳手,他对身边的小徒弟说:“去,给我拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。师傅等了许久,小徒弟才气喘吁吁地跑回来,拿回一把巨大的扳手说:“扳手拿来了,真是不好找!”可师傅发现这并不是他需要的扳手,便生气地说:“谁让你拿这么大的扳手呀!”小徒弟没有说话,但是显得很委屈。这时师傅才发现,自己叫徒弟拿扳手的时候,并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手,也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些,可实际上徒弟并不知道。于是师傅明白了,发生问题的关键在于自己,因为自己并没有明确告诉徒弟做这件事的具体要求和途径。
第二次,师傅明确地告诉徒弟,到某间库房的某个位置,拿一个多大尺码的扳手。这回,没过多久,小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。
第一次就把事情做对,是公司对员工的期待,它时时刻刻警醒员工们,要尽最大的可能,在接受每一个任务时,都抱着“第一次就做对”的态度。第一次就把事情做对,是保证产品品质的要求。只有“第一次就做对”,才能尽可能减少废品,保证质量。第一次就把事情做对,需要员工有扎实的职业技能基础,需要员工对“第一次”从事的工作有充分的准备。如果企业在招聘人才时,没有第一次就找到“对”的人来为企业工作,接下来就可能会不停地为这个“不对”的人惹的“麻烦”进行处理和善后,也需要为他不能和企业成员融洽相处等各种“后遗症”疲于奔波。为其收拾残局所花费的时间和心力,比当初谨慎选择一位适合的人才,要多10倍甚或20倍。因此,我们怎能不在第一次就把事情做好呢?第一次就把事情做对,要求我们在一开始就花费更多的时间,投入更多的精力,这样做,以后会省去大量用来弥补失误的时间,避免一些不必要的麻烦。对企业来说,节省一些冗繁的作业流程,可以减少大量的人力物力的投入,降低成本;对员工个人而言,一开始就应该把读每份文件当成是最后一次审阅,在看完之后,就把它们分类放置,归档在合适的数据中,这样,既节省了时间,又能提高效率。