高耸型组织概念,ERP的概念及发展？ _质量

管理学原理里面简术高耸型组织结构存在的主要问题

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高耸型组织结构tall structure
优点：具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。
缺点：由于层次增多，带来的问题也越多。这是因为层次越多，需要从事管理的人员迅增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理次增多之后，在管理层次上所花费的设备和开支，所浪费的精力和时间也然增加。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管员所要求实现的目标，所制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是层传达到基层之后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，而影响下级人的主动性和创造性。
因此，一般来说，为了达到有效，应尽可能地减少管层次
学习型组织的定义、基本要素和真谛是什么？？

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学习型组织的定义:
是指建立在彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。
也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织
基本要素:
1、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
2、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
3、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
4、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。
5、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
学习型组织的真谛有三，即：
学习力（即学习动力、学习毅力、学习能力。学习动力，即推动你、吸引你去学习的原动力。解决了为什么要学习的问题，就解决了学习的动力问题。学习毅力，即学习的恒心和决心，不管学习路上有多少艰难险阻，都能够克服，到达胜利的彼岸。学习能力，即，理解力、思维力、学用结合的能力）。学习力是一个人、一个单位、一个企业乃至一个国家、一个民族的生命之根、竞争力之根；
快乐工作——活出生命意义，企业一个要营造一种互相理解、互相支持，让每个员工都深感到轻松温馨的氛围，让员工能够快乐地、自愿地、竭尽所能地工作，让每个人都能活出生命意义（团队氛围浓）；
持续创造。一个成功的企业一定是把创新奉为主旋律的企业，只有这样企业才能真正赢得竞争力。
集权还是分权?选用何种组织结构?

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集权与分权没有截然的好坏之分，现实的选择取决于企业的实际情况，有时候集权是不得已的选择，分权反而会增加管理成本降低效率。企业必须在集权和分权之间选择一种平衡，这种平衡是环境、管理者性格、员工等各因素的协调。迷失在集权中一大清早，宏大公司的张总办公室里就挤满了人，手里拿着等待签字的各类文件和单据。自从张总两年前上任到现在，很多个早晨都是在大量的签字中度过的。两年前的宏大公司可以说是“内忧外患”，内部管理混乱，效率极低，有能力的员工纷纷离开另谋高就；外部市场欣欣向荣可是公司却大幅度亏损，整个公司处于破产的边缘。张总到公司之后可以说是卧薪尝胆，倾尽全力：从外部跑市场联系供应商，到内部制度建设，甚至到卫生内务都要亲自过问，公司的每一个细节都在他的掌控之下。眼下公司逐渐走上正轨，市场也打开了，更可喜的是员工开始踏踏实实做事了，张总总算是可以松一口气了。但对公司的管理他丝毫也不敢放松，大事小情都得过问，公司好不容易到现在的样子可不能放松呀！但是，随着公司业务的开展，张总越来越觉得力不从心了，日常事务占据了太多时间，企业未来的发展、公司的组织架构和人员等重要的问题已经无暇考虑了。比如一张有关公司报废产品的处理意见书，按照公司的相关制度，任何产品或物资报废必须经过总经理批准，而在此之前，已经有质量总监、生产总监和营销总监都已签署了意见。张总看着这份意见书，不禁觉得心里很沉：究竟是什么使公司的高层对自己的签字可以不负任何责任呢？下面的情况也让张总担心，主管营销的副总没有把心思放在开拓市场上，整天在考虑办公室装修的图纸，要不要招一个保洁员人力资源总监都得审核，公司急需的人员却招不来，大家似乎都不知道自己应该干什么了……宏大公司的例子具有很强的代表性，许多公司都存在授权不合理和高层职责不清的现象，带来了诸如总经理陷于日常琐事、审批流程冗长复杂、各级管理层责任意识淡泊等问题，最终导致公司整体效率低下。原因究竟是什么呢？在集权与分权之间寻找平衡诚然，当前国内的众多企业无论是民营企业还是国有企业，存在的普遍问题是权力过于集中造成管理效率和决策效率低下。因此，无论在管理理论还是在管理实践中，大家讨论较多的是如何建立扁平化组织，增加授权，提高员工的能动性和积极性，应该说这是具有实际意义的。但是，集权与分权没有截然的好坏之分，现实的选择取决于企业的实际情况，有时候集权是不得已的选择，分权反而会增加管理成本降低效率。宏大公司在深陷危机的时候权力集中应该说是正确的选择，公司必须能够对市场变化做出快速反应，对内部管理制度的执行要果断有力，而且员工工作能力和责任心的不足都使授权失去了管理基础，很多事情都是凭经验在运作，没有形成自动运行机制，贸然放权可能带来新的危机。总之，企业必须在集权和分权之间选择一种平衡，这种平衡是环境、管理者性格、员工等各因素的协调。合理的集分权设计要做到责权利对等，并产生出巨大的激励作用；否则会使员工感觉集权后不被重视，分权又觉得工作压力太大，从这个意义上讲集分权设计体现了管理的艺术性。集分权不仅仅是管理概念，它蕴涵着更多的实际管理行为。不合理的集分权组织往往会有如下表现：高层职责不清，总经理更像是部门经理；各级管理者都在忙于救火；审批流程很长，但是大家对签字都不负责；公司很多事无法开展，因为都得等总经理批；大家都习惯于请示，工作主动性和责任心不强；总经理在公司具有绝对的影响力，但是总经理一旦离开公司就无法正常运转；……如果公司内存在以上的现象，那么在授权体系上必然存在某些问题，需要采取切实手段加以解决。行为与管理体系的改变公司的集分权体系常常涉及公司治理结构，但是在已有治理结构下，在内部管理中进行合理的授权，改善管理中存在的集分权问题还是有很多切实的工作可做。1、记录行为发现问题俗话说“旁观者清，当事者迷”，很多忙碌的管理者陷入琐事的泥潭却不自知，所以也就无从改正。因此首先需要让他们知道自己究竟在忙些什么，应该忙些什么，首先从思想上认识到问题的存在。在实践中我们采用了行为管理表的方式。这种方式的具体做法是，由管理者自己记录每天的工作内容、时间及工作成果，根据存在问题的大小确定记录的周期，越是忙碌的管理者记录的周期应该越短。刚开始可能抱怨，较多觉得是在浪费时间！但是坚持一段时间之后，行为管理表的价值就能充分体现出来，诸多的管理问题在记录表中暴露无疑。很多高层看着自己和下属的行为管理表都非常吃惊：每天在做明显不属于自己职责范围的事，自己应该做的事却没有做好，而且很多事情都没有成果。通过分析，对行为管理表中记录的各种行为进行分类，计算职责外的工作占用了多少时间，计划外的工作又占用了多少时间，有的管理者甚至把80%的时间用来应付突如其来的工作，基本没有计划，有的管理者对什么是自己份内的工作模糊不清。自己发现问题就更容易主动解决，行为管理表采用一个月，管理层就开始和顾问商量解决的方案了。2、梳理与澄清职位职责有的公司有明确的职位说明书，但由于不符合实际情况或不符合要求，应用得不好。有的公司根本就没有完整的职位说明书，大家都在凭习惯和经验工作，由此带来工作的随意性、不负责任、推诿扯皮与低效率。很多时候管理层越俎代庖是因为公司并没有明确规定职位职责，所以只好自己大包大揽。所以科学合理授权的前提是对每个职位的职责做出制度性的规定。3、优化工作流程工作流程体现了各项活动之间的顺序、资源流向、沟通汇报关系和工作标准等重要管理信息，规范和相对固定的工作流程可以减少请示汇报和沟通决策的时间。通常企业授权的障碍之一是经营管理缺乏按照流程运作的机制，所有事都在管理人员的脑子里，他一旦离开很多工作就得停下来。好比一个舞蹈队，无论每一个人技艺多么高超，如果没有音乐伴奏大家各行其是，就无法整齐划一；相反如果大家根据节拍统一做规定的动作，就可以表演出优美的舞蹈。在这里音乐节拍就是所说的“流程”，管理者就是“导演”，导演设计好音乐和动作之后并不需要和演员一起表演。在上面的案例中，宏大公司冗长的产品报废审批流程浪费了大量时间，却没有杜绝不合理报废。职责和责任不明确造成领导签字不负责任，张总成了公司唯一的“守门员”，也就是在集分权问题背后还存在流程设计不合理的问题。咨询顾问和公司的相关人员一起对这个流程的每个环节进行了仔细的分析，找出无效环节，明确相关责任，对该流程进行了重新设计。借此机会，宏大公司把流程优化工作也开展起来。