韩都衣舍的运营模式和特点韩都衣舍的商业模式( 二 ) _韩都衣舍

因此，每个团队都必须有强烈的危机感。假设一个团5万元起步，那团肯定不会用5万元全部下单。
因为如果它不卖，信用就不再可用，团队必须开始销售库存。如果股票永远不卖，这个集团永远不会有配额甚至死亡。如果我死了，我该怎么办？如果我死了，我会“破产”和“重组” 。
他们将对每个类别的团队进行比赛和排名，前三名将获得奖励，后三名将被拆分重组。
这样一来，每个群体都是一个竞争因素，几乎是一个小公司。稻盛一夫和张瑞敏都在尝试这种把公司做小的想法，而韩都则依靠互联网的基因走得更远。
这一阶段的任务是解决内部资源配置的问题，也是汉都整个公司架构全面组合的阶段。如果产品团队觉得之前对应的摄影团队不够好，那就换；如果感觉生产部门的某个团队协调好，就会分配更多的任务，那个团队就会有更多的收入和更多的动力。整个组织架构就像一个标准的配件，可以自由连接，也保证了大部分人员的收入可以与市场业绩挂钩。
如果我死了，我该怎么办？如果我死了，我会“破产”和“重组” 。
他们将对每个类别的团队进行比赛和排名，前三名将获得奖励，后三名将被拆分重组。这样一来，每个群体都是一个竞争因素，几乎是一个小公司。
稻盛一夫和张瑞敏都在尝试这种把公司做小的想法，而韩都则依靠互联网的基因走得更远。这一阶段的任务是解决内部资源配置的问题，也是汉都整个公司架构全面组合的阶段。
如果产品团队觉得之前对应的摄影团队不够好，那就换；如果感觉生产部门的某个团队协调好，就会分配更多的任务，那个团队就会有更多的收入和更多的动力。
整个组织架构就像一个标准的配件，可以自由连接，也保证了大部分人员的收入可以与市场业绩挂钩。

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3.0：对于一个变态的销售率
2012年至2013年，汉族拥有200多个集团，7个品牌，每年近2万款车型。现阶段最大的头痛是什么？供应链！
这需要对单个产品进行全球规划和精确管理。
因此，团队系统再次进化。他们打造了单品全流程运营体系，并在公司层面建立了规划中心，倒逼各链条对单品的生命周期进行管理，统筹全局与售罄率。
所谓单项操作，就是以单项为基础。这件衣服从设计到销售都是由数据控制的；每个产品的生命周期都由专人精心维护。
平均每个团队每个月要管理七八种款式的衣服，每个款式给到什么位置，搭配什么样，能影响多远，库存水平需要打折到什么状态。
根据历史数据，在年初，规划中心根据一年中的高峰和低谷节奏设定目标，然后将其分解为各个组。每组按月、季、年细分考核指标。规划部相当于汉都的发改委和数据中心，协调各组之间的竞争。
计划中心的节奏控制对汉都的供应链至关重要，让生产部门和工厂可以提前预测下一步，方便材料准备。几万件产品的订单，没有节奏控制，纯粹是找死。
现在汉都的断货率可以达到95%，这在服装行业是非常不正常的，尤其是在每年2万款的情况下。据韩都配送部负责人刘先生介绍，完成这一目标的压力不大。
为了做到这一点，韩都将产品分为爆款和滞销两类。爆款旺旺可退货订单（韩都的热销货不是传统公司几万，能卖2000件，是韩都热销的单品），扁平货和过期的货要马上打折，而且在销售高峰期，小幅打折后销售。到了赛季末，需要清理的恶性库存自然会很少。
因此，整个供应链的响应速度更快，质量也更容易控制。当然，这个过程是一点点的探索和改进。没有历史数据的积累，是无法预测的。

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