CMMI 概述用实例学 V2.0( 三 ) _改进

还有他误解，以为只要写好这些流程，按这个做就可以了。
反而，刚才杭州案例的经理说，“按我们改进的经验，写过程文档太多反而没有作用，有系统支撑，按系统来走，才是有效的让他们按流程来走。”
我非常赞同。
这不良例子也可以帮我们更了解V2.0这13条在成功过程改进的作用，例如：当管理层以为CMMI就是一堆定死的过程，按着去做就会有结果。导致管理层只依赖外聘的顾问来推动整个过程改进，而他们自己没有主动参与，这类过程改进很难成功。
在制定理想的新过程以前，必须先了解现在团队如何运作，记录现状，所以让执行者的参与。希望一次性靠外部专家写一些敏捷的过程，直接在整个部门推，也不现实，因为改变人的习惯最困难，所以要注意每次变更不要太多。更新或创建新的过程，比如敏捷过程，不要想可以一步到位，一次性把所有的内容都写上，真正成功的改进都是由一步步的小变更组成。
Quiz 小测验1：
【CMMI 概述用实例学 V2.0】如何可以利用CMMI V2.0 做好过程改进？
回顾你们有很明确的高层的目标211，有一系列的度量，我看你们的度量，都是一些KPI和结果导向的，没有度量可控因子，导致最后你们也说了要有一些指标、定义，说了很长时间也没有结论，因为不同事业部觉得定义和他们不合。
我说过一个要注意的地方，千万不要把度量做为一个直接绩效考核的指标，你可以想象很多度量要靠做事的人提供的，如果他们知道你这个数是和收入奖金有关，你就很难收到真正实际的数字，导致整个度量分析失效了。
你们公司也不断有做复盘。
我问：你们有利用你们的复盘数据进行度量讨论吗？
答：不多，一般是做定性主观的判断。
我说：其实复盘或回归必须要有一些客观的数据支撑，才能知道:
这些改进活动确实有效果或者没效果
从以往的数据，帮我们更好做根因分析，识别出达不到目标的主因，对症下药
所以建议你们多把那些辛辛苦苦收集的数据，变成一些标版，分享给项目组，也配合一些依据数据的根因分析的培训，让他们更好实际做好那些复盘和回顾，以刚才我说的度量，你可以参考我前面说的同行评审的案例，增加一些可控因素，比如说你想控制好交付质量，你应该不仅仅度量缺陷，也要看看代码的复杂度，耦合性等，大家都知道，如果项目模块越复杂，问题很可能越多。
总结
从以上的讨论，大家应赞同度量不应该仅仅是度量结果，而且要避免把度量作为考核指标（这在上次分享的同行评审验证确认文章中也详细说明过），你们公司比较好，整个奖励的系统比较完整，当团队确实努力，做了一些改进，有成绩的话，对团队或者个人给予一些奖励，不然的话就很难依赖他们会持久地提升。
因为持续改进挺耗精力，你们为公司做质量保证，也应了解不同的事业部的差异很大，一个七千人的大公司，不可能一套度量或者改进方式就适用所有事业部。但无论如何，原理是共通的，可以借用V2.0这13条做辅导团队提升的座右铭。
Quiz 小测验：

CMMI 概述 用实例学 V2.0( 三 )

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