国际运筹管理( 二 ) _生活百科

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国际运筹管理(4)、接单政策/产品定价/利润策略：接单政策为总部统一接单或各区域接单？产品定价为统一定价或依据各区域有不同定价？应思考总和利润以及交期最佳化之组合。2.研发(1)、研发资源整合：各中心定位及资源如何互相配合？(2)、研发策略：进何进行新产品、技术输出以及管理？(3)、设计出一个容易针对主要市场作修改、并在不同工厂生产之产品。(4)、设计出协同研发之流程设计及信息系统架构(5)、研发人才培育3.製造(1)、应在各地规划备援产能及工厂(2)、全球製造中心定位与布局(3)、竞合关係管理(集团内绩效竞争及技术交流)(4)、将利润中心转为成本中心的思考价值观(须依据各中心定位及功能区分)(5)、全球供应链管理(接单、製造以及出货最适组合)，与上游供货商及下游配销通路间实体分配之运作4.採购(1)、应设立一个专属管理团队负责向全世界供货商购买关键原物料(2)、集团能从不同供货商取得相同质量产品及运送条件(3)、经由集团採购价格透明化之信息，让集团取得具竞争力之价格(4)、确保集团在不同地区随时有不同供货商以充分发挥全球供应链的弹性(5)、跳脱“产品”的巢臼而以“供货商服务能力”达成集团採购之经济规模(6)、关键原物料资材化：关键原物料的採购是CentralPlanning，CentralBuy、CentralPlanning，LocalBuy或LocalPlanning，CentralBuy 。(7)、非关键物料标準化：非关键物料是否应由各地自行採购，实行LocalPlanning，LocalBuy的方式？ 5.经营绩效管理(1)、如何监控公司财务绩效及各地分公司的营运绩效？(2)、人力资源应如何管控？(3)、建立整合性信息系统架构6.组织结构(1)、分权VS.集权：区域当地具有自主权或皆由总部集中控管？(2)、组织架构设计：组织分工职掌确立及许可权之授权(3)、公司在全球各地所设的工厂、配销中心或分公司的形式与功能目的为何？(4)、思考对于职权委任、人员配置及管理形式等组织的建立7.存货管理(1)、海外销售据点增加、销售通路愈多，相对的库存也会增加。因此应思考需做好存货管理，并掌握市场对产品的反应，实时回响不同的客户需求，以减少库存积压的风险。(2)、规划与控制物料、成品存货，使其能调整生产与销售活动，并有效达成支持之功能。架构与功能国际运筹管理之架构与功能企业在面对日益激烈的国际竞争环境下，不可能单独全面性的顾及生产、行销或研发各层面，应进行产业网路内各企业资源的流通与合作，以供应链整体的关係来考虑并进行布局，企业才能更有效率地执行国际化策略。国际运筹就是强调跨越国家与地理界线，系统性思考供应连结构与资源之配置，将供应链每个成员紧密结点，才能使产业达到最大的效益。国际运筹参与者示意图说明在整个供应链中，与上下游之间该如何进行合作，创造出最大的效益。1.製造能力(OEM能力)若与国际大厂进行合作时，必须要有生产国际大厂所交付各项订单的生产代工能力且质量、良率均须达成一定的水平。2.研发能力(ODM能力)部分国际大厂会将研发设计委外，欲承接此业务之业者须有良好的研发设计能力。3.良好有效率的信息系统企业应有良好的信息系统协助内部运作及外部协调，如企业资源规划系统(ERP)、先进规划与排程系统(APS)、製造执行系统(MES)、製造控制系统(MCS)、产品数据管理系统(PDM)、仓储管理系统及商业智慧型(BI)…等。4.管理能力(InboundLogistics)包括原物料採购管理、SCM等能力，以符合快速生产与及时交货之目的。5.管理能力(OutboundLogistics)包括成品配送、维修及售后服务等能力，以增加产品之附加价值，提供顾客更多的服务。6.充裕的财务与资金动员能力财务与资金调度能力是企业生存的要件，也是厂商从事国际运筹管理所必备的要件。7.协调整合全球营运体系中各成员之管理能力为发挥运筹管理绩效，如何与运筹管理体系成员协调整合是相当重要的。