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第6代 ， 满意度+KANO分析最佳化资源配置策略 ， 确定资源投入边界------满意度+KANO分析满意度并非是越高越好 ， 满意度的提升需要巨大的资源投入 。之前的满意度调研分析 ， 重点在于找短板 ， 改进短板 ， 但对短板应该改进到什幺程度、优势因素应该保持在什幺水平、各个因素应该採取什幺样的投入策略等 ， 并没有给出答案 。管理者在持续的服务提升过程当中会产生问题：“某某方面 ， 年年都在增加投入 ， 究竟要提升到什幺水平才够？某某方面 ， 客户已经很满意了 ， 那我是不是可以缩减投入？”KANO分析通过把各服务要素分为三类 ， 明确三类要素的意义及所处位置 ， 最佳化资源配置的策略 ， 确定资源投入的边界 ， 解决管理者上述的问题 ， 实现更精细地资源最佳化配置 ， 让投入的资源产生最大的效益 。在管理者做下一年度的预算决策时 ， 哪些方面需要加大资源投入 ， 哪些方面维持即可 ， 哪些方面要缩减投入等等这样的问题 ， 可以从KANO分析得到一个量化的资源投入参考依据 。KANO模型 ， 东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi于1979年推出 ， 迅速得到全球性的传播和认同 。但KANO是一个典型的定性分析模型 ， 难以被量化判断 ， 所以在满意度调研领域经常被提及但很少被套用 。2006年 ， 在笔者所在达闻通用市场研究公司的努力下 ， KANO的量化技术问题得到解决 ， 在原有问卷问题的基础上 ， 不需要单独设计问题 ， 就能有效地量化、判断各服务要素的属性 ， 并确定资源配置边界 ， KANO模型真正出现在调研报告中 。下面是从达闻通用市场研究公司报告中摘取的KANO分析图 ， 从中可以清楚地判断出服务要素的属性和边界 。
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第7代 ， 满意度+U&A差异化服务------满意度+U&A服务管理最初的重点是服务的标準化 ， 如服务落实度调查的目的就是要规範员工行为 ， 让员工服务标準化 。但是 ， 标準化的服务 ， 有些人满意 ， 有些人不满意 ， 在服务标準化达到一定水平后 ， 企事业单位自然就有了差异化服务的需求 ， 以满足不同客户群体的需求 ， 比如VIP服务、大客户服务等纷纷出现 。分析不同背景、不同消费行为和态度客户对同一项服务感知的差异性（既U&A调研） ， 找出导致差异的关键影响因素 ， 这是实施差异化服务的基础 。2006年 ， 各行业差异化服务需求的背景下 ， 满意度+U&A的调研产品得到了市场的高度认同 。其实在之前的满意度调研中 ， 都会或多或少加入U&A问题 ， 但当时调研需求的重点不在于此 ， 所以没有被深入分析和套用 。在差异化服务需求的推动下 ， U&A研究与满意度调研紧密联繫 ， 并发展了相关的技术 ， 其中方差分析、卡方分析被充分使用 ， 如下图所示：
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第8代 ， 满意度+卓越服务 关注高满意人群------满意度+卓越服务根据长期的数据跟蹤发现 ， 在竞争市场中 ， 非常满意人群的忠诚度是一般满意人群的4-6倍 。因此 ， 把一般满意人群提升到非常满意 ， 在此类市场中具有非常积极的意义 ， 其价值要明显高于把不满意人群提升到一般满意 。让客户非常满意 ， 意味着高水準、超出一般水平的服务 ， 所以称为卓越服务 。卓越服务研究的重点是“高满意群体” ， 因为把客户从不满意提升到一般满意 ， 与从一般满意提升到非常满意 ， 其服务提升的关键影响因素往往是不一样的 ， 所以需要进行针对性分析 。