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薪酬外包管理明确职责与义务外包服务机构应负责实现外包服务目标 。企业应制定绩效标準和评估尺度，以便明确、持续地评估外包服务机构的绩效及合作伙伴关係所取得的成功 。明确的过渡管理计画经过最初6至12个月的努力之后方可过渡到外包管理 。过渡开始阶段，薪酬部门将工作重心由日常管理转向策略规划，人员配置需求通常将发生相应的变化 。内部角色不再侧重于数据分析和项目管理，而是侧重于与薪酬相关的广义的经营问题 。明确彼此对长期合作伙伴关係的期望薪酬外包管理是一种商业伙伴关係，旨在促使相关各方从中受益 。若迫切期望建立长期关係，合作伙伴关係将最为成功，外包服务承办机构也可以建立起一定的知识基础并提供相应的资源，以便拓展客户公司薪酬部门的职能 。外包条件20世纪80年代末，某些企业的人力资源部门开始与第三方服务机构签约，管理人力资源计画中更具操作性的内容，例如：维护退休计画记录和管理福利计画 。据翰威特谘询公司显示，93%的公司将一部分人力资源工作进行了外包管理，其中最常见的内容包括保健与集体福利（95%）、既定缴纳计画（91%）和既定福利管理（68%） 。对许多企业而言，上述发展趋势迫切地要求他们重审内部薪酬计画的职责、工作重点与职能 。为此，许多企业正在寻求薪酬外包管理，由此解决这些问题并实现其经营目标 。
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薪酬外包管理其它原因公司进行薪酬外包管理源于诸多方面的原因，其中最常见的原因是确保其内部人员着重进行那些与公司经营息息相关的战略性活动 。据翰威特谘询公司所进行的人力资源外包管理调研，经理们汇报说他们约花费5%的时间来进行战略性经营规划，而合理的做法或许是应投入20%以上的时间来进行战略性工作 。其实，进行薪酬外包管理的另一个主要原因是在不增员的情况下获取额外的技术专长 。1、将技术投资转向外部服务机构；2、更好地管理薪酬成本；3、更好地控制管理成本（薪酬外包管理成本可能超过或低于当前的成本，取决于公司希望提高服务、质量或技术专长的幅度） 。公司最适合进行薪酬外包管理对某些企业而言，薪酬外包管理是一种重要工具，但并非所有企业都适合于採取这一举措 。总体而言，具有下述特徵的公司：1、大量的管理活动，通常与市场数据息息相关；
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薪酬外包管理2、承诺妥善地管理薪酬计画；3、期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行与薪酬设计相关的经营问题；4、尝试和体验过外包管理其它人力资源工作；公司最不适于进行薪酬外包管理相反，具有下列特徵的公司最不适于进行薪酬外包管理：1、将管理视作一项核心能力（单独或针对薪酬部门而言）；2、认为薪酬管理过于机密化或过于独特，外部供应商难于提供有效的支持；3、未经历过外包服务或不喜欢这一理念；4、难于有效地管理外部服务机构或不希望与第三方建立合作伙伴关係 。评估要点1．计画必须具备完善性及可行性 明确目标，根据目标制定完善的薪酬外包计画，并对计画和方案进行可行性分析是它的首要任务 。随着现代企业管理的发展 。跟其他业务一样 。人力资源管理部分外包的趋势将愈演愈烈 。作为企业 。首先应认真分析薪酬是否属于适合外包出去的部分 。2．选择合适的薪酬外包服务供应商外包作为一项长期的决策与投入，在选择外包服务供应商的时候应该慎之又慎 。对供应商的资质应该有一个高标準要求 。企业在选择薪酬外包供应商的时候，成本考虑是一个很重要的问题，但薪酬外包服务商对于此业务是否有实质性的投资投于硬软体的建设、是否具有丰富的操作经验、是否有长期承诺、是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面都是企业应该重视和考虑的 。3．较强的执行力