装修工程全过程管理取费标准( 二 ) _装修问答

解决这一问题的方法是：可以制定一条补充应急取费条款，当材料费比例>70%工程总造价时，材料采购保管费调整为6%～10% 。如果这个项目的采购保管费率为8%，最理想的利润率为
(10,003,000.00-（10,000,000ⅹ（1-8%）+1,000）)/ 10,003,000.00ⅹ100%=8.02%
配合预付款及回款时间约定，这个项目能看见8%的利润就可以抵御不可预见的风险，这样设置取费率，虽然项目施工时需要垫资，但计算成本后也会有投标单位心动。
有人会补充道，“这类项目采用甲供材可以解决承包方的资金压力问题，看上去项目利润率虽然低一点，但时间成本也可以忽略不计。“工程成本除了实物量成本和时间成本还有风险成本，用2000元的利益所得应对10,000,000元的设备安装风险，可以说摸一下都会产生说不清的费用。这个项目如果采用甲供材，承包模式基本趋于清包工形式，但包清工是不用承担材料风险的，况且清包工的毛利率应该在25%～30%之间（因为保修期要发生费用），现在用3%的利润让人做清包工的事，除非在合同中注明设备免责条款。
有了补充应急取费条款就可以对第二种说法进行合理的解释，有人担心材料费变数大不稳定，不适合作为企业管理费的取费基数，其实这个顾虑有些牵强，如果材料费作为变量变化幅度不可控，之前的一切工程经济单方指标都变成了没有意义的数字，材料费变动影响基数显然不符合大数据的科学统计理论，之前有些地区，如北京，土建专业企业管理费按直接费基数取费，安装专业按人工费取费，充分考虑到了材料费变动因素与经济统计指标的关系，在定额子目人材机表中可能看到，定额子目中未计价材料越多，说明这个专业的材料费变数越大，现在的安装、装修专业想通过建筑面积计算单方经济指标几乎没有可参考性。土建专业结合单位工程建筑面积，单层建筑面积、层高、檐高、建筑物地域位置、结构形式等技术参数，通过大数据可以得出相对可借鉴的经济指标，能计算出有意义的经济指标，取费基数自然也可以控制。像案例中的特殊项目，可以用补充应急取费条款进行取费处理，保证合同双方风险可控。
最后回顾关于企业管理费的第一种说法，定额计价时期国内施工企业大多是两级管理（即工程公司与工程队，工程队就是之后的项目经理部），下面还有作业队与班级，但这两级机构不纳入企业管理费范畴，班长就是现在的带班负责人，作业队长类似现在的工长。施工单位发展到现在，管理机构从项目经理部向上推算有：项目经理部、工程分公司、工程集团公司、集团总公司四级管理机构，后两级机构几乎不做实体，只是发展业务，费用开销多多少少要由前两级管理机构承担一部分。企业管理费不仅要支付各级管理层实实在在的开销费用，而且还兼顾补贴人工费差价的作用，投标时许多投标方还在企业管理费率上打折让利，低价中标的工程，一个偌大项目没几个人管理就容易解释了。
【装修工程全过程管理取费标准】企业管理费现在与50年前相比，涵盖内容要增加许多，主要有：
1、流转税的附加税费（城市建设维护税、教育费附加、地方教育费附加）一些地区将此税费计入到了企业管理费中，使企业管理费中原本的契税、印花税、财产税、车船使用税等税种又得到了增加；
2、高科技的信息管理费，如数字化工程、现场监控、工地实名制登记等利用高科技手段管理工程项目所发生的费用；
3、应急费用：如疫情期间的防疫投入资金，雾霾期间的停工怠工费用等。
实物量成本分析指标随处可见，如钢筋加工、运输、绑扎1200元/t的人工+辅料成本，浇筑1m3混凝土50元/m3人工费用等，但很少看见有人分析企业管理费在一个项目中所占的实际成本比例，因为企业管理费不仅包括项目部的间接费成本，还包括公司一级的费用支出，不是财务人员也不了解公司的管理费用去向，所以分析不出来一个项目具体要计取多少企业管理费才是合理的，投标时只能随主流合唱“取费、调价、让利“的三部曲。