上司预期管理,管理者和领导者的区别( 四 )


从属性要求,凡是领导已决策的事情,首先是要服从,坚决执行 。为什么领导已经决策的事,首先必须服从?因为一个乐队只能有一个指挥,步调一致才能得到胜利 。深圳一家企业的总经理说过这样一句话,很能代表大多数决策者的心声,对执行者也是—个很好警句 。他说:“指挥最烦的是那些叫他干,他还没去就说不行的人 。你不干怎么知道不行!你去干了,行不通了,错了,责任是我的 。”人们往往难以接受这种思维:“明明觉得错了,还去干,这不是不负责任吗?”持这种观点的人往往是忽视了自己的视觉盲点的存在 。同是一支笔,领导人上头往下看,是一个圆点,下属从旁边看是一支圆杆 。下属认为领导错了,往往不是领导偏差,而是下属因视角、高度、宽度、信息量等原因自己产生了偏差 。
在执行的过程中,人力资源主管需要提供决策实施过程中的反馈信息,让领导掌握情况 。切记不能在任何场合对领导的决策加以非议 。在市场经济中,能坐在决策位置上的领导,绝大多数是有水平有能力、想把工作做好的,只要能及时把执行情况反馈给他们,他们自有分寸 。辅助决策者要做到及时、准确,恰到好处反馈情况也是十分不容易的,需要很高的水平和涵养 。
实用性
辅助决策,参谋意见不能停留在思想、观点、理论上,而要实用 。要从本地区、本行业、本单位及本部门实际出发,提出某一问题具体的实施方案、解决办法等,使领导能看到实实在在的东西,对决策起实际的辅助作用 。人力资源主管建议应该是有关键事例、有数据、有做法 。这叫“老总出思路,你出办法” 。
超前性
决策是着眼于未来的,要有一定的超前性 。辅助决策,同样需要有超前性 。人力资源主管要主动了解信息,包括系统信息和环境信息 。在掌握信息的基础上,要洞察、预测趋势,提出有关预测供领导决策时参考 。既然是预测,观念、思维就要具备一定的超前性 。
协调性
人力资源主管在发挥自身参谋作用的同时,还需要协调内部各部门的关系 。决策前后,都需要积极协助领导开发单位内各系统的人力资源,形成整体效应,达到“人心齐,泰山移”的境界 。
辅助决策角色的要求
既然是辅助决策,人力资源主管就只能当参谋,不能越权作决断 。谋断,要在“谋”字上下功夫,为领导“断”提供充分准备 。
参谋辅助时,人力资源主管绝不能越权去左右领导,要地位,但不能越位,也不能谋而不善,给领导出“馊主意”、帮倒忙 。
“善谋多谋,谋准谋深”就是对人事主管的高要求 。为了达到这个要求,人力资源主管就不能只做事务性工作,只是工具、办事员,而要努力挖掘自身潜能,提高自己的业务水平、职业道德素质,注重研究实际问题,积极肯干,恰到好处地为领导当好参谋助手,成为领导的高参 。需要强调的是,辅助决策时,心术要正,方法要巧 。在领导意图与客观情况无法改变时,作为参谋助手要等待时机;在领导不听意见、建议时,切记不要多讲,明白自己仅仅是辅助的角色,没有多讲的必要;在领导已经决策的情况下,即使自己有充足的理由、更好的主意也不要讲,不要想着动摇领导以促其改变决定 。否则,就会有企图左右领导之嫌 。自我检验自己心术、动机是否纯正的有效办法是,看自己与上司是同忧同愁还是幸灾乐祸 。
人力资源主管的素质要求
人力资源主管的素质要求是由人力资源管理的任务、职能以及人力资源主管的角色所决定的 。
现代企业中,需要人力资源主管具有多方面的知识,在理论和实践经验都拥有过硬专业素质,具体应包括如下修养素质、知识与能力 。